第二节 组织结构图的绘制

　　一、现代企业组织的概念

　　根据生产经营需要，企业通常划分为若干车间(或分厂)，车间视其规模大小又可进一步划分为若干工段或班组。此外，企业还建立计划、供应、销售、质量管理、财务等职能科室，班组及科室又由若干岗位组成。车间、班组、科室、岗位均可视作管理单位，而“企业—车间—班组—岗位”之间则形成管理层次，这是企业组织的有形部分，即所谓管理体制中的“体”;组织职能还要对不同管理层次、不同管理单位分别规定其任务、责任、权力以及沟通、协作方式，形成制度，这是企业组织的无形部分，即所谓管理体制的“制”。不同的管理体制既可反映为“体”的不同，也可反映为“制”的差别，从而形成组织的差异。

　　二、现代企业组织结构的类型

　　(一)直线制

　　直线制又称军队式结构，是一种最简单的集权式组织结构形式。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系，如图1—1所示。

　　直线制结构的优点是：结构简单，指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联系少，内部协调容易;信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。其缺点是：组织结构缺乏弹性;组织内部缺乏横向交流;缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高;经营管理事务仅依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此。直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。

　　(二)职能制

　　职能制又称多线制，是指按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式。职能制组织结构在总经理下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。其组织结构图如图1—2所示。

　　职能制结构的优点是：提高了企业管理的专业化程度和专业化水平;由于每个职能部门只负责某一方面工作，可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导;由于吸收了专家参与管理，直线领导的工作负担得到了减轻，从而有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题;有利于提高各职能专家自身的业务水平’;有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。

　　职能制结构的不足包括：多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从;直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功诿过，难以协调，最终必然导致功过不明，赏罚不公，责、权、利不能很好地统一起来;机构复杂.增加管理费用r加重企业负担;由于过分强调按职能进行专业分工，各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才;这种组织形式决策慢，不够灵活，难以适应环境韵变化。因此职能制结构只适用于计划经济体制下的企业，必须经过改造才能应用于市场经济下的企业。

　　(三)直线职能制

　　直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长(经理)领导下设置相应的职能部门。实行厂长(经理)统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式，如图1—3所示。

　　直线职能制的主要特点是：厂长(经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任;职能管理部门是厂长(经理)的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门提供指挥和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。

　　直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，因此，既保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。

　　直线职能制是一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。但是随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将会随之增多，于是各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长(经理)请示、汇报，使其无法将精力集中于企业管理的重大问题。当设立管理委员会，制定完善的协调制度等改良措施都无法解决这些问题时，企业组织结构就面临着倾向于更多分权的改革问题。

　　(四)事业部制

　　事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。它遵循‘‘集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。

　　事业部制结构主要具有以下几个方面的优势：

　　1.权力下放，有利于最高管理层摆脱日’常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。

　　2.各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业的适应能力。

　　3.各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业。

　　4.各事业部经营责任和权限明确，。物质利益与经营状况紧密挂钩。事业部制结构的主要不足是：容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀的现象;各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。

　　(五)超事业部制

　　超事业部制又称执行部制，是一种在事业部制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。它首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，然后将提供的产品(服务)种类相近，地理位置相对集中，或顾客对象相同的事业部组合在一起形成超事业部，即在公司总经理与各个事业部之间增加一级管理机构。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门;各超事业部负责管理和协调下属各个事业部的活动;总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对超事业部和事业部实施控制。

　　超事业部制主要的优点是：--可以联合几个事业部的力量研发新产品，提供新服务，形成拳头优势;超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性和适应性;同时，能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的时间和精力主要集中在企业重大战略性决策上。

　　同时，超事业部制也存在着以下不足：管理层次增加，企业内部的横、纵向沟通问题更紧迫;管理人员增多，企业费用增加。因此，超事业部制主要适用于规模巨大，产品(服务)种类较多的企业。

　　(六)矩阵制

　　矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双道命令系统的现代企业组织结构形式。

　　矩阵制组织结构的优点是：将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之问的沟通、协作和配合，及时解决问题;能在不增加机构设置和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便;能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门工作的执行变得不再困难;为企业综合管理与专业管理的结合提供了组织结构形式。其缺点在于组织关系比较复杂。

　　三、组织结构设计后的实施要则

　　为了使组织机构形成一个系统整体，有效、顺利、合理地发挥作用，需要知道组织工作的实施原则。

　　(一)管理系统一元化原则

　　一个管理人员所能指挥、监督的人数是有限的。管辖人数的多少应根据下级的分散程度、完成工作所需要的时间.工作内容、下级的能力、上级的能力、标准化程度等条件来确定。一般来说，从事正常日常工作，可管辖15～30人;从事内容多变、经常需要做出决定的工作，可管辖3～7人。

　　(二)明确责任和权限的原则

　　1.责任和权限的定义。所谓责任就是指必须完成与职务相称的工作义务。所谓权限就是在完成职责时可以在一定限度内(有时未经上级允许)自由行使的权力。责任是完成工作的质量和数量的程度，权限则是完成工作职责时，应采用什么方法、手段或途径去实现目标。责任与权限是相互联系、相互制约的，不应授予不带权限的责任，也不应行使没有责任的权限。为了履行职务，必须明确每个人应负的责任，同时也必须授予其应有的权限。

　　2.明确责任和权限。管理人员(上级)应尽可能把责任委托给下属，并向其授予所需的权限，这种组织就有灵活性，有利于下属主观能动性的发挥。当然上级也要注意，即使已把责任和权限交付给了下属，也应当承担“监督、指导、检查”的责任，不能一推了之。

　　(三)优先组建管理机构和配备人员的原则

　　组织机构应优先物色管理人员。建立组织机构时，为了达到目标，要确定工作岗位的要求，并确定合适的管理人选。

　　(四)分配职责的原则

　　各级主管在分配工作划分职责范围时，必须避免重复、遗漏、含糊不清等情况的出现。同时还应做到：将相同性质的工作归纳起来进行分析;分配工作要具体、明确;每一项工作不要分得过细，令许多下属一起承担;量材施用，任人唯贤;经常检查，抬遗补缺，以防止出现工作上缺口。

　　四、组织结构图的绘制

　　企业为了适应外部环境和内部条件的变化，需要对原有组织机构进行调整，重新进行设计。利用各种组织结构框图，在图上作业，经过反复对比、分析和评价，是设计企业组织结构的一种方法。

　　(一)组织结构图绘制的基本图式

　　1.组织结构图：说明公司各个部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图，如图1—7所示。图中的框图代表某类工作岗位或某一职能、业务部门，横线表示机构之间的横向联系，垂线表示上下级领导与被领导的监督关系，结构图的上下层次应当如实反映和描述现有组织层级关系和状况，或者庆当符合组织结构设计方案的要求。

　　2.组织职务图：表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。该图要说明人员编制的情况，有时也可以填上职务现任人员韵姓名及相关情况。

　　3.组织职能图：表示各级行政负责人或员工主要职责范围的图。

　　4.组织功能图，表示某个机构或岗位主要功能的图。具体又可分为以下几种图式：

　　(1)表明具有参谋作用机构或岗位的图。

　　(2)反映代理上级整个职能或一部分职能机构、岗位或人员的图。

　　(3)表明不适合发展应降格的机构岗位或人员的图。

　　(4)表明由两个或更多机构、岗位分担上级功能的图。

　　(5)表明现存脱离组织系统的或没有任何责任和权限的机构，如顾问咨询机构。

　　(二)绘制组织结构图的前期准备

　　1.应明确企业各级机构的职能。

　　2.将所管辖的业务内容一一列出。

　　3.将相似的工作综合归类。

　　4.将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业务的性质划分

　　出执行命令的实际工作部门和参谋机构(职能部门)。

　　(三)组织结构图的绘制方法

　　1.框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示。中心层框图最大，上层稍小，以下两层逐渐缩小。

　　2.功能、职责、权限相同机构(岗位或职务)的框图大小应一致，并列在同一水平线上。

　　3.表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间或左端横向引出线相接。其高低位置，表示所处的级别。

　　4.命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线。

　　5.具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方。

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