二、案例题

　　案例1：

　　顺达机械公司由于销售减少而费用没有降低，导致公司上半年发生了亏损。公司总经理郭福在没有和任何人商量的情况下，决定在全公司范围内裁员，所有部门都必须裁减10%的员工。这招致了公司核心盈利部门主管麦坚的强烈反对，并扬言要是非得裁员，就从他开始。麦坚带领的部门是公司最赚钱的部门，解雇他会对公司的经营带来很大的影响。总经理郭福陷入了困境当中。

　　1、该案例中总经理郭福犯了什么错误?

　　答：(1)郭福只将人力资源成本作为企业成本，以为只要裁员就可以扭亏为盈，变现出了冷漠无情的管理方式，也无助于解决企业亏损问题;

　　(2)公司裁员是关系到公司未来发展的重大决策，要求相关部门的人员参与，郭福在未与他人商量的情况下作出决策，在实施过程中必然遭到相关管理人员的反对;

　　(3)所有部门均裁员10%的决定忽略了人力资源的结构化因素，短期内可能压缩成本，但是长期看无助于形成结构合理的员工队伍。

　　2、请为总经理郭福提出脱离困境的对策?

　　答：首先，他必须让各部门主管参与公司基本政策的制定和决策过程，和他们商量，让他们对决策过程有所贡献。这样就可以让他们了解公司的短期财务需求和长期的发展方向，鼓励他们做出建设性的反应，并发挥团队精神。

　　其次，公司必须全面降低成本。裁人这种解决方法不会受人欢迎，虽然短期内可起到一定的作用，但是从长远来看，公司在管理及业绩方面的问题依然存在。郭福和各部门主管必须研究出新的策略，使公司扭亏为盈，这才是根本的解决之道。

　　最后，郭福还必须在部门主管的配合下，深入调查各部门的情况，和部门主管共同制定该部门的目标和衡量业绩的标准。同时要考虑缩减人事费用以外的其他的节省方法，例如：减少成品、半成品和原料的存货;除此之外，还得研究产品合理化的可行性。

　　总之，郭福必须放弃以前对亏损部门和盈利部门一视同仁的做法。制定相应的政策，鼓励先进，督促后进，调动盈利部门的积极性，使亏损部门有危机感，变亏损为盈利。

　　案例2：

　　某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。李总上任后将直线制改造为事业部制。公司分三个事业部，各自拥有生产、营销、销售的业务。这三个部门除了和公司外的竞争者竞争外，彼此之间也展开了竞争。开始执行这种结构时效果相当不错，销售额增长了50%。然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。公司的管理层对实际事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。李总认为，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和。

　　1、请阐述事业部制的缺点。

　　答：事业部制的主要缺点是：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象;各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

　　2、李总究竟该怎么办呢?

　　答：(1)李总当务之急是重新制定共同的原则，让每个人重新衡量自己所坚持的原则的正确性;

　　(2)公司问题表面上是集中式管理与分散式管理之间的矛盾，即组织形式问题。实际上，公司所面临的是成本与利润的问题。

　　(3)李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。

　　3、从该案例中，可以得到什么经验教训?

　　答：(1)企业的生存与发展是最根本的问题，这是判断其他问题的原则。

　　(2)分散式管理与集中管理没有好坏之分，只有适合与否;

　　(3)分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。

　　案例3：

　　某大型企业职能部门的员工年龄结构如下表如示。请分析相关数据并回答下列问题。

　　1、该公司职能部门员工的年龄具有什么特点?

　　2、从员工职业发展的角度看，该公司目前需要注意什么问题?

　　3、请为该公司改善员工年龄结构提出建议。

　　1、该公司职能部门员工的年龄具有什么特点?

　　答：职能部室人员大部分都是31-45岁，占总人数将近80%，而25岁以下只有4%，人才后备力量不足，管理人员没有形成梯次，并且形成了一个庞大的年龄板块，如对此不加以重视的话，人才断层将影响分公司未来发展。

　　2、从员工职业发展的角度看，该公司目前需要注意什么问题?

　　答：由于部室人员的年龄结构主要集中在31-45之间，如果公司在此期间没有大规模的发展，员工会由于看不到发展机会而出现以下问题：

　　(1) 组织学习和创新能力下降。

　　(2) 工作上不思进取，得过且过。

　　(3) 寻求机会另谋发展，导致人才的大规模流失;

　　(4) 由于职业发展的内在要求，员工之间的关系可能会变得紧张复杂，不利于低龄员工的成长和发展。

　　3、请为该公司改善干部年龄结构提出建议。

　　答：(1)打破干部身份界限，建立能上能下、能进能出的人才配置机制;

　　(2)设计多渠道的员工发展通道;

　　(3)采用多种手段强化激励机制，鼓励创新学习。

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