2019年企业人力资源管理师专业能力考前提分试卷六

　　一、简答题

　　1、简述企业人员规划的内容和作用。

　　答：

　　企业人力资源规划的内容：

　　人力资源规划有广义与狭义之分。广义的泛指各种类型人力资源规划，狭义是指企业人员规划。

　　l.狭义人力资源规划按年度编制的计划有人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划

　　2.广义人力资源规划按年度编制的计划有，除包括狭义外还包括人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划(员工劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等)

　　企业人力资源规划的作用：

　　1.满足企业总体战略发展的要求。

　　2.促进企业人力资源管理的开展。

　　3.协调人力资源管理的各项计划。

　　4.提高企业人力资源的利用效率。

　　5.使组织和个人发展目标相一致。

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　　2、请对企业人员规划的环境进行分析。

　　答：

　　有内部及外部环境之分

　　外部环境包括：

　　l.经济环境，其主要影响体现在经济形势和劳动力市场的供求关系上。

　　2.人口环境，其因素包括：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等。

　　3.科技环境，如网络技术、新技术引进与新设备的应用等

　　4.文化法律因素，个人的基本信念、价值观、政府有关的劳动就业制度、最低工资标准等影响因素。

　　内部环境包括：

　　1.企业的行业特征

　　2.企业的发展战略

　　3.企业文化

　　4.企业人力资源管理系统

　　3、简述人力资源预测的内容、原理和作用。

　　答：

　　原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理

　　企业人力资源预测内容分为：

　　l.企业人力资源需求预测

　　2.企业人力资源存量(企业人力资源的自然消耗和自然流动)与增量(随着企业规模扩大，行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求)预测

　　3.企业人力资源结构预测

　　4.企业特种人力资源预测

　　企业人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口人才，从而获得和保持企业的竞争优势。其作用主要表现在对组织方面和对人力资源管理方面的贡献上。

　　4、分析人力资源需求预测的影响因素。

　　答：

　　1.顾客需求的变化(市场需求)

　　2.生产需求(或企业总产值)

　　3.劳动力成本趋势(工资状况)

　　4.劳动生产率的变化趋势

　　5.追加培训的需求

　　6.每个工种员工的移动情况

　　7.旷工趋向(或出勤率)

　　8.政府方针政策的影响

　　9.工作小时的变化

　　10.退休年龄的变化

　　11.社会安全福利保障

　　5、列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法。

　　答：可分为定性预测和定量预测两大类。

　　一类：定性预测：

　　l.经验预测法：是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司特点，对公司人员需求的预测。可采用自下而上即由直线部门经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级同意;自上而下即由公司经理先拟定出公司总体用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。

　　2.描述法，是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源预测规划。

　　3.德尔非法，又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复最终达成一致意见。

　　第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。

　　第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。

　　第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家意见。

　　第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。

　　这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，他的目标是通过综合专家们的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预测。

　　二类：定量预测：

　　l.转换比率法

　　2.人员比率法

　　3.趋势外推法

　　4.回归分析发

　　5.经济计量模型法

　　6.灰色预测模型法

　　7.生产模型法

　　8.马尔可夫分析法

　　9.定员定额分析法 分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法

　　l0.计算机模拟法

　　6、列举并简述你所知道的人力资源供给预测的分析方法。

　　答：分为内部供给预测和外部供给预测：

　　l.人力资源信息库，从人力资源信息库中可以获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等信息，能确切反应员工的流动信息。针对不同人员可分为：技能清单、管理才能清单。

　　2.管理人员接替模型

　　4.马尔可夫模型

　　7、如何进行企业人员的供需平衡分析?

　　答：企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡;供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下;供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。

　　当供不应求时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。

　　l.将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺位置。

　　2.如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。

　　3.如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，则可以根据《劳动法》规定，制定延长工时适当增加报酬的计划。

　　4.提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。

　　5.制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。

　　6.制定聘用全日制临时用工计划。

　　解决企业人力资源过剩的方法有：

　　1.辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。

　　2.合并关闭某些臃肿的机构。

　　3.鼓励提前退休或内退。

　　4.加强培训工作，提高员工整体素质。

　　5.减少工作时间，降低工资水平。

　　6.降低工作完成量，降低工资水平。

　　8、简述制定人员规划应遵守的原则及具体制定程序。

　　答：

　　原则：

　　l.确保人力资源需求的原则。

　　2.与内外环境相适应原则。

　　3.与战略目标相适应的原则。

　　4.保持适度流动性的原则

　　制定程序

　　l.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

　　2.根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。

　　3.在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

　　4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或供小于求的政策措施。

　　5.人员规划的评价与修正。对实施过程及结果进行监督、评估，不断调整规划。

　　9、简述人力资源信息系统的内容与作用。

　　答：人力资源信息系统是计算机用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。针对不同人员，又可分为以下两类：

　　技能清单，针对一般员工主要包括以下资料：

　　l.员工的工作岗位、经验、年龄等

　　2.介绍员工的技术能力、责任、学历

　　3.对员工工作表现、提升准备条件等的评价

　　4.对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价

　　管理才能清单，集中反应管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供相关信息。其主要内容包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩等。

　　人力资源信息系统能够详细记录企业内部人员的知识和技能状况，能够使企业更加合理有效的使用人力资源。

　　二、案例分析题

　　(一)“客户至上”的组织结构

　　拥有6万8千名职工的丰田汽车公司于1989年进行组织结构方面的重大变动，废除了处、科体制，而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制，把企业建成具有“客户至上”形象的组织。

　　原技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，经过改革，成为没有层次的扁平的组织，即工作室制、具体做法是把原有部门中的2～3个处合并建成工作室，而各工作室之间根据各个时期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组。这样做的目的有两个：

　　(1)使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务，加快了领导决策的速度

　　(2)从部长到组员都是室内普通一员，小组的领导是根据任务的不同而随时换人的

　　也就是说，原来的部长、处长、科长的各种工作，根据不同的情况而临时选人担任。这样在公司的实际工作中，就取消了各种等级职务。在代表公司对外接触方面，由于要考虑到资格、待遇等因素，因此在新组成的工作小组中全都是一般的组员，而在对外处理问题时还可以保留原来的头衔。通过这种灵活的组织结构，实现了繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。

　　问题1：原有的组织结构存在着哪些问题？

　　答：

　　1)分工不合理，职位系统不清晰而造成上下左右职责关系的不明确

　　2)信息系统不流畅，沟通不良

　　3)决策周期长，行动迟缓，效率低下

　　4)机构臃肿，人浮于事

　　5)本位主义严重，部门之间协调困难

　　问题2：制约组织结构的因素是什么？本案例采取了什么样的调整政策？

　　答：信息沟通、技术特点、经营策略、管理体制、企业规模等

　　本案例采取的是局部调整策略

　　(二)企业组织机构中的集权与分权问题

　　东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。

　　公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究和开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自做出。

　　于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一个公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能赢利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。

　　周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：(1)超过10万元的支出(2)新产品的研究与开发(3)营销战略的制定(4)重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了公司经理的积极性，但也没有更好的办法

　　问题1：东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型？

　　答：东信公司在重组前是直线制结构，或职能制结构;重组后是事业部制结构

　　问题2：两种组织结构各有什么样的优缺点。

　　答：直线制结构的优点：由于同专业人员在一起工作，产生了规模经济。缺点：部门协调困难，适应性差。事业部制结构的优点：权利下放，强化了分公司经理的职能。主要缺点：失去了规模经济，同一专业的人员被分到了不同的分部工作。组织机构重叠，管理人员膨胀，各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视整体利益

　　问题3：总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误。

　　答：失误：第一次分权利时，没有考虑稳定性与灵活性的原则，目标统一性原则以及分工协作原则;第二次分权利时，没有考虑集权分权相结合的原则，统一指挥原则以及权责相对等原则

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