二、简答题

　　1、简述绩效管理系统的构成，以及绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系。

　　答：绩效管理系统的定义：是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工和纵向分解的方式组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。

　　1、组成要素：考评者与被考评者、绩效指标、考评程序与方法、考评结果

　　2、结构方式：横向分工与纵向分解

　　绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系：极为密切的关系

　　1. 工作分析是绩效管理的基础，是绩效指标设定的基础;

　　2. 绩效管理为员工培训提供了依据;

　　3. 绩效管理为人员配置提供了依据;

　　4. 绩效管理是薪酬调整的依据。

　　2、说明如何建立企业的绩效指标体系。

　　答：绩效管理系统的构成：

　　由三个子系统组成：绩效指标体系、考评运作体系、结果反馈体系

　　设计的具体步骤：前期准备工作→指标体系设计→绩效管理运作体系设计→考评结果反馈体系设计→制定绩效管理制度。

　　绩效考评指标体系设计：

　　(一)经济增加值EVA：企业税后净营业利润-企业所占用资本的成本之后的剩余利润。

　　其核心思想是：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。

　　红利库计划和杠杆期权计划，延期支付

　　(二)绩效棱镜：理论的出发点：是利益相关者，而不是企业战略

　　五个棱面：利益相关者满意、战略、流程、能力、利益相关者贡献

　　(三)关键绩效指标体系的设计(如何从平衡记分卡的角度进行设计和分解)

　　3、简述绩效考评运作体系基本内容。

　　答：绩效管理运作体系设计：

　　(一)考评组织的建立：绩效管理委员会、下设绩效日常管理小组

　　(二)考评的组织实施：横向分工、纵向组织

　　(三)考评方式与方法设计

　　组织的KPI、PRI、WAI、NNI都作为组织领导人对应绩效考评+自己的PCI考评得分=最终得分

　　1、根据指标类别选择考评方式：考核(考量+核算，对数量化指标)、评议(评价+议论，对定性指标)

　　2、依据考评者与被考评者关系选择：上级考评、360°考评

　　3、KPI(关键指标)与PRI(岗位职责指标)考评：两种方式：自下而上、直接由上级制定指标

　　4、PCI考评：与员工的职业发展规划联系最密切。适用360°考评或180°考评(上级+同级)

　　5、绩效合同：在绩效指标确定以后，由主管与员工共同商定员工考评周期内的绩效指标和行动计划，然后以文字形式确认，作用施行绩效指导方向、考评对照标准、绩效面谈的纲要及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。

　　6、绩效考评的程序：-确定考评指标、考评者和被考评者

　　-确定考评的方式和方法

　　-确定考评的时间

　　-进行考评

　　-计算考评的成绩

　　-绩效面谈与申诉

　　-制订绩效改进计划(辅导)

　　4、简述绩效管理系统基础理论---关键绩效指标与目标管理理论的内容和特点。

　　答：关键绩效指标(KPI)：麦肯锡的丹尼尔提出，由斯隆管理学院的罗卡特普及应用

　　其精髓是：指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩

　　关键绩效指标体系的设计：(如何从平衡记分卡的角度进行设计和分解)

　　1、战略地图：组织如何创造价值，在企业战略与企业实际工作之间搭建了桥梁，从四个层面：财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。

　　其作用：完成战略分解、提炼企业年度KPI的制定

　　2、任务分工矩阵：完成任务分工、分解企业的KPI

　　3、目标分解鱼骨图：石川提出，也叫石川图，从管理、人、物资、方法、机械、环境六个方面分析原因

　　4、确定关键绩效指标的原则：SMART：明确、可测、可达成、相关性、时限性

　　5、关键绩效指标的内容：完整的KPI应包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期

　　6、关键绩效指标的分解

　　岗位职责指标PRI

　　岗位说明书内容

　　1、基本资料—岗位标识

　　2、岗位职责—职责、权限、内容

　　3、工作条件与环境

　　4、任职资格

　　5、绩效考核与管理

　　工作态度指标WAI：工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”

　　岗位胜任特征指标PCI：仅适用于对人的考评，而其他既适用对人也适用对组织。

　　建立胜任牲模型的前提是：找到能够区分工作绩效优秀与一般的指标体系

　　否决指标NNI：是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标

　　目标管理理论：(MBO) 德鲁克《管理的实践》基本思想：以目标为中心、强调系统管理、重视人的因素

　　5、简述绩效考评面谈的程序和技巧，并举例说明如何应用绩效考评的结果。

　　答：绩效考评结果应用体系设计：

　　作用：既是重要收尾阶段，也是一个承上启下的转换阶段。通过绩效面谈向被考评者反馈绩效考评的结果，帮助汲取成功经验、总结失败，找出工作中存在的关键问题和主要不足，并提出具体改进计划。

　　绩效反馈面谈的程序：

　　1、为双方营造一个和谐的面谈气氛

　　2、说明面谈的目的、步骤和时间

　　3、讨论每项工作目标考评结果

　　4、分析成功和失败的原因

　　5、与被考评者讨论考评的结果，围绕优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识

　　6、与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标

　　7、对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议

　　8、双方达成一致，在绩效考评表上签字。

　　面谈的技巧：

　　主要三大环节：1、反馈，2、倾听(人力部面谈为主)，3、辅导(直线经理面谈为主)

　　1、面谈不是宣讲，而是沟通，为同向关系

　　2、通过正面鼓励，关注和肯定长处

　　3、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实

　　4、鼓励被考评者参加讨论，发表意见

　　5、针对考评结果，与被考评者协调，提出未来计划。

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