2019年企业人力资源管理师《专业能力》模拟试题(一)

　　1.背景综述：

　　天地公司如今已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，而在1996年创建天地的时候仅有50万元资金和5个员工。8年的摸爬滚打，天地形成了一定规模，目前拥有员工150多人，资产规模一亿多元。但随着企业的“长大”，问题也越来越多，内部的人力管理、外部的市场、业务等等，总经理陆先生开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。

　　8年前，陆先生凭着敏锐的商业意识，东拼西凑筹集了50万元，带领几个亲戚朋友成立了天地公司，经营房地产项目。5个公司成员分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事物。

　　天地的飞跃式发展在1998年，当时，陆先生凭着对市场的敏感性果断决定投资征地，而那时天地所在的地区房地产才刚刚起步。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给天地公司带来了较高的回报和巨大的动力，他开始加大力度进行商品房的开发。随后的几年，陆先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。随着公司规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增加为十个部门，人员也由过去的十几个人发展到现在的150多人。人员的增加，诸多的管理问题也频频出现。陆先生觉察到，虽然公司提出了明确的战略规划，但却总不能落实。回忆公司初创的那两年，他感到大家特别团结，事实上，天地在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。但是现在，员工内部已经出现小利益团体，各部门甚至同部门的管理人员都经常各自为政，意见不一。让他颇感郁闷的还有，一方面公司觉得员工的整体素质较低，一方面员工对薪酬不满，抱怨没有公平的考核体系，总经理只是根据讨价还价的结果来决定薪酬的多少，人治行为严重。陆先生自己也意识到，不解决人力资源的问题，公司的发展必然受阻。

　　近几年来，随着该地区房地产市场化运作的加速，万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。与这些公司相比，天地公司的竞争优势在于低成本的土地开发，但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。另外，随着竞争对手的进入，该市的房地产开发迅速升温，众多的楼盘都在较短的时间内推出，销售价格也在逐渐降低，这直接影响到天地公司固守的价格优势防线。

　　目前天地公司手中仍有约120万平方米面积的待开发土地，陆先生犯难的是，别的当家愁的是无米下锅，而他愁的是要不要下锅，怎么下锅?陆先生最终决定让咨询公司帮助解决这一揽子问题。

　　分析要求：1.天地公司的组织和人力资源两个方面存在哪些方面的问题?

　　2.如果你是咨询顾问，请对公司的组织和人力资源两个方面进行诊断。

　　3.以天地公司为例，阐述人力资源规划的任务及制定步骤。

　　参考答案：

　　1.在组织结构方面，天地公司由于缺少横向连接的组织和部门，各单位组织基本是各自为政，遇到交叉的问题也都直接反应到总经理那里，造成“互不交往，压力上传”的局面。

　　人力资源方面：一是人力资源规划功能的缺失;二是公司薪酬结构的不合理;三是缺乏考核体系。

　　2.对组织结构调整的建议：根据房地产企业本身的资金型、项目型的特性，将原有职能部门划分为三个职能中心：财务中心、人力资源中心、企管监督中心，并由三个副总经理分管;机构压缩，减少指挥管理幅度，降低管理成本。专业化相对较强的成立独立的部门;将管理职能与业务职能分开，使管理职能及业务职能都形成专业化。对人力资源管理的建议：首先，进行人力资源的规划。其次，进行薪酬体系的设计。第三，进行考核体系的设计。

　　3.人力资源规划的任务是预测企业发展中人力资源的供给与需求状况，并采取相应措施，确保企业在需要的时间和岗位获得所需人选，以实现企业人力资源的最佳配置，并从一定程度上降低人力资源的成本。

　　人力资源规划的第一步要对现有人员结构进行分析：第二步是在天地公司未来2～3年内实现企业战略的基础上对于企业人员需求进行预测。第三步是对于人员的供给进行预测分析。第四步是经过综合平衡后制定措施和计划。

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　　2、背景综述：

　　在1999年6月3日登载于《上海商业周刊》上的一篇文章中，作为航空包裹运送行业领袖的“联合快递公司”，宣布了两位高级执行长的突然辞职。“联合快递”负责全球顾客的副总裁李涛，辞职的生效日期为1999年6月21日，他接受一个名为“通讯沟通系统公司”的总裁和首席执行长的职位。

　　一位负责营销和公司传播的资深副总裁林梅，宣布她的辞职的生效日期是1999年9月1 日。她的辞职决定是突然和自愿的。

　　该公司任命刘克强接替李涛。刘克强是负责销售和客户服务的前资深副总裁。没有人代替林梅，也没有人填补由刘克强先生的晋升而留下的空缺职位。

　　这两个关键人物的辞职都发生在“联合快递公司”财务报告亏损和公司盈利下降这样一个时期。人们说李涛已经改善了财务运作，尽管它们尚未盈利。

　　在这些高层人员辞职之后，“联合快递公司”的股票价格下跌，一个经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了，另一个经纪公司则把评定从“买进”变成了“适度吸引力”，这些都是市场对这两位高级执行长辞职的反应。该公司的股票在6月3日星期四以每股40元收市，每股下降了4元。那一天在上海股票交易所有764 100股的交易，其平均日交易量为165 000股。股票交易甚至在市场开盘时被推迟了，因为卖出股数多于买进股数而导致了订单换衡。宏利证券经纪公司的一位分析员承认，她担心该公司继续推动的管理人才。根据宏利公司的另一位分析员的说法，流动不是一个好征兆。

　　策划要求：

　　1.请问李涛和林梅这两位高级执行长的突然辞职，对联合快递公司产生怎样的影响?

　　2.请你为该公司策划一个能够采用的计划，以避免未来发生类似的事件。

　　参考答案：

　　策划要求1：

　　联合快递公司两位高层人员突然辞职，虽然有负责销售和客户服务的前资深副总裁刘克强接替李涛。但是没有人代替林梅，也没有人填补由刘克强的晋升而留下的空缺职位，因此造成投资者对公司(管理团队)信心不足，而影响到联合快递公司的股票价格下跌。在我国，企业对人力资源的需求中，一般说来，中层管理者和中级技术人员以下的人力资源供给是相当充足的。但是，对高层管理和技术人才的供给却一直处于短缺之中。因此企业更需要针对高层管理人员做好人力资源规划。

　　策划要求2：(若提出其它可行的方案，也可参照给分)

　　为避免未来发生类似的事件，联合快递公司在制定高级人力资源规划时应产生一个未来人力资源需要的管理清单(也就是未来工作的空缺和需要哪些类型的人去填补空缺)和‚一个满足这些需要的继承计划。

　　管理清单应是用来专门登记主管和经理人员的才能的方法。管理清单是为主管和经理人员而设计的技能清单，管理清单应该包括主管和经理人员的成功和失败的记录，他或她的长处和短处，他或她向更高职位流动的潜力。

　　所谓继承计划，是指企业为其最重要的主管职位可能出现的空缺(包括由于正常原因或者非常原因可能出现的空缺)所进行的填补安排。在制定继承计划时，预测内部或者外部的候选者资源都是很重要的，但是对企业的最高的职位来说，内部资源比外部资源要重要得多。大企业如果缺乏这样的接替计划，在出现意外的时候，就会陷于不必要的混乱和麻烦之中。如果企业未来对高级人员需要的基础上，根据绩效评估和潜力，对候选人进行职业生涯道路计划：针对候选人的具体情况对雇员提供职业生涯的咨询;结合雇员的绩效评估，进行必要的培训与开发，以使候选人具备适应将来角色的能力。

　　3、背景综述：

　　大洋机械公司是以制造汽车零件为主的公司，制造轮圈盖及其它汽车零组件等，公司成立至今已有20年历史，是由林老板一手创立。从过去简单的机械加工起家，随着科技日益发达及产品品质要求的日益严格;大洋公司累积了相当丰富的制造技术及经验，产品除供应国内所需外，也积极扩展欧、美、日本的汽车制造商，由于国内外客户要求，大洋公司已着手进行多角化经营及开发高档产品，诸如汽车用PC板及灯具等。除做垂直整合外，现亦进行水平整合，制作配套产品供给顾客。

　　大洋公司员工平均年资有14年，大多数是早年一起与林老板创业的伙伴。2002年底公司员工人数200人，50岁以上者共有20人，其中5人已届满55岁，预计有两位经理将于2005年退休，2002年营业额达3亿人民币，公司因进行多角化经营，计划于3年后(2005年)达到年营业额10亿以上人民币，除规划招募新人外，亦进行组织重整，希望将组织内不胜任人员予以淘汰及安排年迈员工退休以使员工年轻化，并使员工人数达到500人，以冲刺公司目标。公司过去两年之人力及流动率分布如下表：

　　大洋机械公司过去两年人力及流动概况

　　策划要求：

　　1、假设你是大洋机械公司人力资源部主管，公司计划进行多角化策略，3年后营业额目标为10亿人民币，其中营业增长率2003年为50%，2004年为50%，2005年为50%。请你预估未来3年的人力资源需求。(员工产出价值2004年达170万人民币/人，2005年达200万人民币/人)。

　　2、公司董事会要求直接员工(作业员)与间接员工(作业员以外的管理人员)比率为5：1;各阶层的间接人员比例以2001年为基础，请预估未来3年各阶层人数。

　　3、假设未来3年人力流动比率均以该公司前2年人力流动比率平均数来预估，请你计算未来3年人力流动比率(计算至小数点2位)，并预估未来3年拟增加招聘人数(含流动比率及退休人员须补充人数)。

　　参考答案：

　　策划要求1：

　　要达到公司目标，并配合董事会要求直接员工与间接员工比率5：1，不得超过，为要能有足够人力来配合未来公司目标，必须规划未来三年人力资源，透过员工产出平均价值及流动率计算未来人力资源需求。

　　1)以2002年平均产出价值3亿/200人=150万/人

　　2)2003年平均产出价值150万/人;2003年营业额目标为3亿 x (1+50%) = 4.5亿;2003年人力资源需求4.5亿 / 150万 = 300人

　　3) 2004年平均产出价值170万人民币/人;2004年营业额目标为4.5亿 x (1+50%) = 6.75亿;2004年人力资源需求6.75亿/ 170万 = 397人

　　4) 2005年平均产出价值200万人民币/人;2005年营业额目标为6.75亿x (1+50%) =10.125亿;2005年人力资源需求10.125亿/200万 = 506人

　　策划要求2：

　　以直接员工(作业员)与间接员工(作业员以外的管理人员)比率为5：1;各阶层之间接人员比例以2001年为基础，计算出未来3年各阶层人数如下表。(4分)

　　策划要求3：

　　1)预估未来3年人力流动比率

　　以前2年人力流动比率平均数来预估(退休人员视同人力流动)，计算出未来3年各阶层人力流动比率(计算至小数点2位)，如下表。

　　2)预估未来3年拟增加招聘人数

　　根据营业额，估未来3年拟增加招聘人数(含流动比率及退休人员须补充人数)，计算出未来3年各阶层增加招聘人数如下表。

　　2003、2004、2005年预估人力、流动率、招聘人数表

　　4、背景综述

　　新世纪摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺术照片。公司由50名雇员组成，有8位管理人员。艺术部(8名雇员和1名管理人员)的基本工作是挑选相片，进行艺术处理，并装订成册。如果组织得当，这些工作其实是很有趣的。在工作设计之前，主管人员接收所有的任务，将它们归类整理，然后按工人的技术水平分派任务，指定完成期限。工作负担过重时，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必须检查所有的产品，并修补有问题的部分。

　　对主管人员而言，修补有问题的相片是个令人头痛的问题，它需要大量细致且繁琐的工作，而主管者花费了大量的时间和精力在上面，仍有积压，以至顾客和其他部门经常抱怨变质拖延，结果他忙得几乎没有时间培训和管理员工，而雇员的出错率也越来越高，积压也越来越多，工作的效率也越来越低下。

　　同时，不合理的计酬方式使情况更加恶化。报酬的高低以完成任务的数量来定而不考虑工作难易程度。这使那些有经验的工人从事耗时多的复杂工作而报酬偏低，而那些做着简单工作的新雇员却得到高收入。职工的不满情绪日益增加，2个月内，有3个职工离开了该部门。

　　于是对艺术部的工作进行了重新设计，共分成两个组：普通艺术照组和婚礼肖像组，每个组由一名熟练工人任组长，负责分工和训练新工人，除了刚来的新人，每个工人负责自己的工作质量，一旦出现错误直接返回给本人，主管不再负责修复，加工过程出现问题时员工直接与顾客协商，工资支付方式在原有数量基础上乘工作难度系数，工作难度越高，系数也越大，工资也越高。

　　这些改变使艺术部的月产量增加了30%，质量也大大提高，工人也安心工作。

　　分析要求：

　　1、该摄影公司是如何进行工作设计的?

　　2、工作设计后，会有什么样的结果?

　　参考答案：

　　该摄影公司艺术部基于这样的原则来进行工作设计的：

　　1、采用工作专门化的方式，将艺术部根据工作任务的不同，分为两个组。每个组的组长从具体的工作任务中脱离出来，专司分工和训练新员工。

　　2、采用工作丰富化和扩大化的方式，让每个员工负责一整项工作，既便于管理，又便于克服计酬方面出现的不平等。

　　采用这种设计方式后，极大地提高了员工的工作积极性，取得了很好地效果。关键在于克服了：

　　1、每位员工负责一项完整的工作，便于管理，克服了相互推诿。

　　2、引入了工作难度系数，解决了同工不同酬的问题，调动了工作积极性。

　　3、管理人员从繁琐的具体事务中脱离出来，极大地提高了管理效率。

　　5、背景综述：

　　制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。陈家华和李蓉是经营蓉华出版公司的一对夫妇，对此有着清醒的认识。

　　陈家华和李蓉在1981年建立了蓉华出版公司。到1997年，他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场(计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健)提供了公司成长的充足机会。但是，假如陈家华和李蓉继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。

　　他们最初为蓉华设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们的手中。这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1997年它已经不再有效。陈家华和李蓉夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见他们的人得早上8点就在办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽搁。对于当初设计的组织结构来说，蓉华已经成长得太大了。

　　陈家华和李蓉夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位(实质上是在公司内建立半自主的公司)，并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。其次，陈家华和李蓉夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。陈家华和李蓉夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按蓉华的总战略运作。

　　这些结构上的变革带来了明显的效果。蓉华现在总共出版14种刊物，年销售额达到近5千万元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%年增长率目标不断地增加。

　　分析要求：

　　1、请问蓉华公司组织结构调整的特点?

　　2、作为人力资源管理人员如何看待组织结构的调整?

　　参考答案：

　　1、该公司在1987年以前，可以说采用的是一种直线制组织结构，该结构便于控制和统一指挥，适用于小企业，在一定时期内推动了该公司的发展。但随着公司规模的扩大，这种结构就暴露出了它本身的一些缺点，如对外部环境的反应速度慢，控制太死等，约束了企业的发展。因而需要进行组织结构重组。该公司采取了事业部制的组织结构形式，取代了原有的组织结构。该结构使下属各单位相对自治，独立承担责任和义务，总部(出版委员会)承担支援工作，从战略上指挥。既保持了公司的统一，又使其具有了高度的灵活性，适应市场。

　　2、作为人力资源管理人员要正确地认识组织结构地调整。任何组织都是在一定的环境中生存的，随着内外环境的变化，组织也需要不断进行组织微调或再设计。组织结构的调整是人力资源管理的基础性工作，既是人力资源管理人员的工作，更是公司高层管理者的事情。人力资源管理人员要通过分析，协助高层管理者进行组织结构调整，然后进行相应地人力资源工作。

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