一、简答题：

　　请简要写出人力资源规划的步骤。答：

　　(1) 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息;

　　(2) 根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限;

　　(3) 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合、以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测;

　　(4) 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施;

　　(5) 对人力资源规划实施过程及结果进行监督、评估，根据反馈信息进行调整。

　　二、案例分析题

　　案例 1

　　1、绘制该公司的组织机构图。

　　2、该公司在人员供需状况上遇到了什么问题?请为公司提供解决问题的建议。答：

　　(1) 该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺(供不应求)和人员冗余(供大于求)两种不同情况。

　　(2) 从总体上说首先掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。

　　(3) 应对人员紧缺时采取的措施：

　　① 修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。

　　② 制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。

　　③ 平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。

　　④ 将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。

　　⑤ 短缺情况不严重时可用加班方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。

　　⑥ 改进项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率。

　　⑦ 将项目外包，在外寻求合作伙伴。

　　(4) 应对人员冗余时采取的措施：

　　① 改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。

　　② 控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合并精简这些部门人员。

　　③ 在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。

　　④ 在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工资水平。

　　⑤ 在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工作量，降低工资成本

　　案例 2

　　答案要点：

　　根据从 1991 年到 2000 年学生人数和教师人数的变化，可以得出一个一元回归方程，即：Y=0.1X

　　-5(Y=0.1×1200-5=115)

　　由此可以得出 2001 年的教师人员的需求人数约为 115 人，新增教师人数为：115-104=11 人。当然这只是一个粗略的估计，因为可能还有其他变量的影响。事实上，很多情况下，人力资源的需求数量并不是由一个简单的因素所决定的，而是由多个主要因素来共同决定，这些因素呈线性关系，就称为是多元线性回归。例如，人力资源的数量由生产规模、劳动生产率等多个因素决定。人力资源数量(因变量)Y 和影响人力资源数量的因素(自变量)X1、、X2、、X3……Xn 的关系近似于：Y=a0+a1X1+a2X2+……+anXn

　　案例 3

　　答案要点：

　　人员分类 现有

　　人数 离职率 离职人数 增长率 增长人数 预测需求数

　　1、请描述原有组织结构的主要问题。答：原有组织结构的主要问题：

　　(1) 三个高层管理者的分权不当，由总经理直接领导三个产品部，下属部门较难与副总经理下属管理部门协调，而总经理缺乏精力考虑企业管理的战略问题;而副总经理下属管理机构缺乏弹性，应变也不灵活，难以适应市场环境的变化。

　　(2) 权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必要的生产及经营的自主权;

　　(3) 产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售;

　　(4) 职能部门机构与人员过于臃肿，非生产性人员占职工总人数的比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行。

　　2、该公司组织结构应该如何进行调整?答：组织结构的调整：

　　(1) 权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品将企业划分为三个相对独立的事业部，使他们能拥有经营管理的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。而总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制;

　　(2) 精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市

　　场特点，设置产品研发、制造及销售部门;

　　(3) 各事业部高度专业化经营，明确规定责任与权限。3、促进变革中组织沟通的措施有哪些?

　　答：促进变革中组织沟通的措施有：

　　(1) 使企业和员工构建变革与发展的共同愿景;

　　(2) 以正式的沟通渠道传递公司的决策信息;

　　(3) 建立良好的沟通渠道，保证下级的信息能及时地传递，并能及时得到答复;

　　(4) 采用多种沟通形式来降低沟通中的障碍;

　　(5) 营造相互信任的氛围，减少流言造成的不利影响。4、人力资源管理部门在企业减员过程中起什么作用?答：人力资源管理部门在企业减员过程中的作用：

　　(1) 向高层管理者提出减员的实施计划;

　　(2) 倾听员工的意见，并及时提供给高层管理者;

　　(3) 做好减员的舆论准备;

　　(4) 做好被减人员的赔偿金计算，及时发放，确保裁员过程的合法性;

　　(5) 制定变革及压力管理培训计划;

　　(6) 制定预防危机事件发生的预案。案例 5

　　1、该案例中总经理郭福犯了什么错误?

　　答：(1)郭福只将人力资源成本作为企业成本，以为只要裁员就可以扭亏为盈，变现出了冷漠无情的管理方式，也无助于解决企业亏损问题;

　　(2) 公司裁员是关系到公司未来发展的重大决策，要求相关部门的人员参与，郭福在未与他人商量的情况下作出决策，在实施过程中必然遭到相关管理人员的反对;

　　(3) 所有部门均裁员 10%的决定忽略了人力资源的结构化因素，短期内可能压缩成本，但是长期看无助于形成结构合理的员工队伍。

　　2、请为总经理郭福提出脱离困境的对策?

　　答：首先，他必须让各部门主管参与公司基本政策的制定和决策过程，和他们商量，让他们对决策过程有所贡献。这样就可以让他们了解公司的短期财务需求和长期的发展方向，鼓励他们做出建设性的反应，并发挥团队精神。

　　其次，公司必须全面降低成本。裁人这种解决方法不会受人欢迎，虽然短期内可起到一定的作用，但是从长远来看，公司在管理及业绩方面的问题依然存在。郭福和各部门主管必须研究出新的策略，使公司扭亏为盈，这才是根本的解决之道。

　　最后，郭福还必须在部门主管的配合下，深入调查各部门的情况，和部门主管共同制定该部门的目标和衡量业绩的标准。同时要考虑缩减人事费用以外的其他的节省方法，例如：减少成品、半成品和原料的存货;除此之外，还得研究产品合理化的可行性。

　　总之，郭福必须放弃以前对亏损部门和盈利部门一视同仁的做法。制定相应的政策，鼓励先进，督促后进，调动盈利部门的积极性，使亏损部门有危机感，变亏损为盈利。

　　案例 6

　　1、请阐述事业部制的缺点。

　　答：事业部制的主要缺点是：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象;各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

　　2、李总究竟该怎么办呢?

　　答：(1)李总当务之急是重新制定共同的原则，让每个人重新衡量自己所坚持的原则的正确性;

　　(2) 公司问题表面上是集中式管理与分散式管理之间的矛盾，即组织形式问题。实际上，公司所面临的是成本与利润的问题。

　　(3) 李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。

　　3、从该案例中，可以得到什么经验教训?

　　答：(1)企业的生存与发展是最根本的问题，这是判断其他问题的原则。

　　(2) 分散式管理与集中管理没有好坏之分，只有适合与否;

　　(3) 分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。案例 7 1、该公司职能部门员工的年龄具有什么特点?

　　答：职能部室人员大部分都是 31-45 岁，占总人数将近 80%，而 25 岁以下只有 4%，人才后备力量不足，管理人员没有形成梯次，并且形成了一个庞大的年龄板块，如对此不加以重视的话，人才断层将影响分公司未来发展。

　　2、从员工职业发展的角度看，该公司目前需要注意什么问题?

　　答：由于部室人员的年龄结构主要集中在 31-45 之间，如果公司在此期间没有大规模的发展，员工会由于看不到发展机会而出现以下问题：

　　(1) 组织学习和创新能力下降。

　　(2) 工作上不思进取，得过且过。

　　(3) 寻求机会另谋发展，导致人才的大规模流失;

　　(4) 由于职业发展的内在要求，员工之间的关系可能会变得紧张复杂，不利于低龄员工的成长和发展。

　　3、请为该公司改善干部年龄结构提出建议。

　　答：(1)打破干部身份界限，建立能上能下、能进能出的人才配置机制;

　　(2) 设计多渠道的员工发展通道;

　　(3) 采用多种手段强化激励机制，鼓励创新学习。

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