2019年人力资源管理师三级基础知识常见问答题：第二章 人力资源管理

　　1、什么是人力资源?

　　答：人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源。人力资源与其他资源一样也具有物质性、可能性、有限性。

　　2、人力资源有哪些特征?

　　答：人力资源具有如下特征：(1)人力资源是“活”的资源，它具有能动性、周期性、磨损性;(2)人力资源是创造利润的主要源泉;(3)人力资源是一种战略性资源;(4)人力资源是可以无限开发的资源。

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　　3、什么是人力资源管理?

　　答：人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

　　现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。

　　4、简述人力资源管理的10项内容。

　　答：人力资源管理的10项内容包括：(1)制定人力资源计划;(2)人力资源费用核算;(3)工作分析和设计;(4)人力资源的招聘与配置;(5)雇用管理与劳资管理;(6)入厂教育、培训与发展;(7)绩效考评;(8)帮助员工的职业生涯发展;(9)员工工资报酬与福利保障;(10)建立员工档案。

　　5、传统的人事管理工作与现代人力资源管理的区别在哪里?

　　答：传统的人事管理工作与现代人力资源管理有很大的区别。其区别如下：

　　(1)在管理内容上，传统的人事管理的主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作;而现代人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理。

　　(2)在管理形式上，传统的人事管理属于静态管理;而现代人力资源管理属于动态管理，强调整体开发。

　　(3)在管理方式上，传统的人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段;现代人管采取人性化管理。

　　(4)在管理策略上，传统的人事管理侧重于近期或当前人事工作，属于战术性管理;现代人力资源管理更注重人力资源的整体开发、预测与规划，属于战术与战略相结合的管理。

　　(5)在管理技术上，传统的人事管理照章办事，机械呆板;而现代人力资源管理追求科学性和艺术性。

　　(6)在管理体制上，传统的人事管理多为被动反应型;现代人力资源管理多为主动开发型。

　　(7)在管理手段上，传统的人事管理手段单一，以人工为主;现代人力资源管理系统均由计算机辅助，能及时准确地提供决策依据。

　　(8)在管理层次上，传统的人事管理部门往往只是上级的执行部门，很少参与决策;现代人力资源管理部门则处于决策层，直接参与单位的计划与决策，为单位的最重要的高层决策部门之一。

　　6、什么是人力资源规划?

　　答：人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。

　　7、人力资源规划的意义是什么?

　　答：人力资源规划是一种战略规划，是着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。

　　8、人力资源规划中的基础工作是什么?

　　答：人力资源规划中的基础工作是核查现有人力资源，对企业现有的人力资源的数量、质量、结构及颁进行准确的掌握。

　　9、在进行人力资源需求预测时，哪些因素对人员需求的数量和构成产生影响?

　　答：在进行人力资源需求预测时，下列因素对人员需求的数量和构成产生影响：

　　(1)市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新市场 (2)产品和服务对于人力资源的要求 (3)人力稳定性，如计划内更替(辞职和辞退的结果)、人员流失(跳槽) (4)培训和教育 (5)为提高生产率而进行的技术和组织管理革新 (6)工作时间;(7)预测活动的变化;(8)各部门可用的财务预算。

　　10、什么是直觉预测法?

　　答：直觉预测法是人力资源需求预测中最简单、最常用的预测方法，这种方法完全依赖预测者个人或一个小组的特性，即依赖于他们的经验、智力和判断力。一般进行预测的人是这一领域的专家，他对这一领域的具体细节和总体情况都有较好的了解。

　　11、什么是人力资源供给预测?

　　答：人力资源供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力资源供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出现实各时间点上的人员拥有量;另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划各时间点上的各类人员的或供量。

　　12、什么是起草计划、匹配供需?

　　答：起草计划、匹配供需是人力资源规划制定工作中非常重要的环节，它包括： (1)确定纯人员需求量。这主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及颁不一致之处，从而得到纯人员需求量。(2)制定匹配政策以确保需求与供给的一致。(3)具体行动方案。

　　13、工作分析有哪些作用?

　　答：工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。

　　工作分析有8方面的作用：(1)选拔和作用的合格的人员;(2)制定有效的人事预测方案和人事计划;(3)设计积极的人员培训和开发方案;(4)提供考核、升职和作业的标准;(5)提高工作和生产效率;(6)建立先进、合理的工作定额和报酬制度;(7)改善工作设计和环境;(8)加强职业咨询和职业指导。

　　14、员工招聘的原因有哪些?

　　答：员工招聘的原因一般有以下几种：新公司的成立;现在职位因种种原因发生空缺;公司业务扩大;调整不合理的职工队伍等。

　　15、什么是绩效考评?

　　答：绩效考评，从内涵上说与事进行评价，即对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，要通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上说是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。

　　16、绩效考评的目的与作用是什么?

　　答： 绩效考评的目的是：(1)考核员工工作绩效;(2)建立公司有效的绩效考评制度、程序和方法;(3)达成公司全体员工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知;(4)绩效考评制度的促进;(5)公司整体工作绩效的改善和提升。

　　绩效考评的作用为：

　　(1)对于公司来说，绩效考评可以促进以下方面的工作：1)绩效改进;2)员工培训;3)激励;4)人事调整;5)薪酬调整;6)将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何;7)员工之间的绩效比较。

　　(2)对主管来说：1)帮助下属建立职业工作关系;2)借以阐述主管对下属的期望;3)了解下属对其职责与目标任务的看法;4)取得下属对主管、对公司的看法和建议;5)提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会;6)共同探讨员工培训和开发的需求及行动计划。

　　(3)对于员工来说：1)加深了解自己的职责和目标;2)成就和能力获得上司赏识;3)获得说明困难和解释误会的机会;4)了解与自己有关的各项政策的推选情况;5)了解自己在公司的发展前途;6)在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。

　　17、什么是培训与开发?其目的是什么?

　　答：培训是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。开发主要是指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。

　　培训与开发就是组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效的提高。实施培训与开发的主要目的有：(1)提高工作绩效水平，提高员工的工作能力;(2)增强组织或个人的应变和适应能力;(3)提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。

　　18、企业培训与开发工作的特性有哪些?

　　答：

　　(1)培训的经常性。及时充实和长期积累能使企业人员保持技术上的先进地位，获得最大的技术开发潜能。

　　(2)培训的超前性。关注管理理论研究的最新成果，对其他学科和技术前沿研究，以量大程度地培养、激发员工创造力，为开发潜能创造机会。

　　(3)培训效果的后延性。培训效果有后延性，若对培训的设计仅限于短期的具体目标，就不能满足企业应付和适应多变的动态环境和市场需求的要求。

　　19、什么是讲授法?其有哪些优缺点?

　　答：讲授法是传统模式的培训方法，也称课堂演讲法。在企业培训中，经常开设的专题讲座就是采用讲授法进行的培训，适用于传授某一个单一课题的内容。培训场地可选用教室、餐厅或会场，教学资料可以事先准备妥当，教学时间也容易由授课者控制。这种方法要求授课者对课题有深刻的研究　，并对赏的知识、兴趣及经历有所了解。技巧是要保留适当的时间进行培训员与受训人员之间的沟通，用问答形式获取赏对讲授内容的反馈。另外，授课者表达能力的发挥、视听设备的使用也是提高效果的有效的辅助手段。

　　讲授法培训的优点是同时可实施于多名学员，不必耗费太多的时间与经费。其缺点是由于在表达上受到限制，因此受训人员不能主动参与培训，只能从讲授者的演讲中，做被动、有限度的思考与吸收。这种方法适用于对本企业一种新政策或新制度的介绍以及引进新设备或技术的普及讲座等理论性内容的培训。

　　20、什么是案例研讨法?其特点如何?

　　答：案例研讨法是一种用集体讲座方式进行培训的方法。与讨论法的不同点在于：通过研讨不单是为了解决问题，而是侧重培训受训人员对问题的分析判断及解决能力。在对特定案例的分析、辩论中，受训人员集思广益，共享集体的经验与意见，有助于他们在未来实际业务工作中思考与应用，建立一个有系统的思考模式。同时受训人员在研讨中以学到有关管理方面的新知识。

　　培训员事先对案例的准备要充分，经过对受训群体情况的深入了解，确定培训目标，针对目标选用具有客观性与实用性的资料，根据预定的主题编写案例或选用现成的案例。在正式培训中，先安排受训人员有足够的时间去读案例，使他们自己如同当事人一样去考和解决问题。案例讨论可按以下步骤开展：发生什么问题――问题因何引起――如何解决问题――今后采取什么对策。适用的对象是中层以上管理人员，目的是训练他们具有良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理种类事件。

　　21、什么是岗位评价?岗位评价的原则是什么?

　　答：岗位评价是一种系统地测定每一岗位在单位内部工资结构中所占位置的技术。它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对工人的要求进行的系统不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。

　　岗位评价的原则：(1)系统原则;(2)实用性原则;(3)标准化原则;(4)能级对应原则;(5)优化原则。

　　22、什么是制定薪酬策略?

　　答：薪酬策略是企业文化的一部分内容，它包括对职工本性的认识(人性观)，对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观，以及由此洐生的有关薪酬分配的政策和策略，如薪酬等级间差异的大小、薪酬、奖励与福利费用的分配比例等。

　　23、什么是薪酬结构设计?

　　答：薪酬结构设计是薪酬福利制度制定中重要的环节。所谓薪酬结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其与对应的实付薪酬间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的，是服从于以某种原则为依据的一定规律的。关系和规律通常多以“薪酬结构线”来表示，因为这种方式更直观、更清晰，更易于分析、控制和理解。

　　24、劳动合同应具备哪些内容?

　　答：劳动合同应当以局面形式订立，并具备以下条款：(1)劳动合同期限;(2)工作内容;(3)劳动保护和劳动条件;(4)劳动报酬;(5)劳动纪律;(6)劳动合同终止的条件;(7)违反劳动合同的责任。劳动合同除上述必备条款外，当事人可以协商约定保守商业秘密等其他内容。

　　25、什么是劳动合同的解除?

　　答：劳动合同的解除是指劳动合同订立后、尚未全部履行以前，由于某种原因导致劳动合同一方或双方当事人提前中断劳动关系的法律行为。劳动合同的解除分为法定解除和约定解除两种。根据《劳动法》的规定，劳动合同既可以由单方依法解除，也可以双方协商解除。

　　26、什么是集体合同?

　　答：集体合同是工会(或职工代表)代表职工与企业就劳动报酬、工作条件等问题，经协商谈判订立的局面协议。进行集体协商签订集体合同应遵循自愿协商、平等协商、保持和谐稳定的原则。按照《劳动法》及其配套规章的规定，集体合同签订后，应在7日内由企业一方将集体合同一式三份及说明报送劳动行政部门审查。

　　27、什么是劳动争议范围?

　　答：劳动争议范围是指：

　　(1)因开除、除名、辞退职工和职工辞职、自动离职发生的争议;

　　(2)因执行国家有关工资、社会保险和福利、培训、劳动保护的规定而发生的争议;

　　(3)因履行劳动合同发生的争议;

　　(4)国家机关、事业单位、社会团体与本单位建立劳动合同关系的职工之间、个体工商户与帮工、学徒之间发生的争议;

　　(5)法律法规规定的应依照《企业劳动争议处理条例》处理的其他劳动争议。

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