2019年助理人力资源管理师案例分析题第六章 劳动关系

　　(1)

　　背景描述

　　R&B是一家实力雄厚的美国独资企业，为了扩大在中国大陆的发展，2002年夏天公司引进了包括小李在内的5名高级工程师。

　　公司在与小李等5名高级工程师签订的劳动合同时，就合同的内容专门向他们5人进行了解释，小李等5人都表示对合同的内容没有异意。在他们的合同中写明：“劳动合同为期5年，自2000年6月1日至2005年5月30日，月薪8000元。”同时合同中约定，如果小李等在合同期内提前辞职，每提前1年要赔偿公司违约金10000元。

　　2002年9月初，与R&B公司竞争激烈的上海另外一家外资公司出高薪广挖人才，高级工程师小李和其他4人被该公司提供的优厚待遇所吸引，分别于2002年9月28日和2002年10月25日向R&B公司提出辞职。

　　R&B公司认为，提出辞职的员工位居公司要职，是公司不可多得的关键人才，而且公司也在他们身上倾注了培养力量，故此百般挽留，向小李等5人直陈公司的企业文化和经营理念，展示公司的发展前景，以及与同行业相比长远的发展优势，并表达了稳定的工作环境和工作岗位对个人发展的重大意义，但是小李等5人仍然执意辞职。R&B公司无奈，只要提出如果5人执意离开公司，必须按照劳动合同中的约定向公司缴纳相应的违约金。

　　小李他们则坚持认为，签订劳动合同的事后，作为工作人员他们无法和R&B公司处于平等地位，无力对违约金条款提出反对或拒绝，劳动合同中的违约金条款事实上是违背他们本人意愿的，而根据劳动法的有关规定，订立劳动合同应当遵循平等自愿、协商一致的原则，因此劳动合同中的违约金条款是违法无效的，他们只要依据劳动法的规定，提前30天以书面形式通知R&B公司，就可以解除劳动合同，不必支付任何违约金给R&B公司。

　　问题：请问小李他们的观点正确吗?(3分)请说明原因。(17分)

　　参考答案与评分标准：

　　1、本案例中R&B公司同小李、小陈约定的违约金条款是无效的。(5分)

　　2、原因(15分)

　　(1)自1996年1月1日期施行的《上海市劳动合同规定》并不限制用人单位和劳动者在劳动合同中订立的违约金条款，而自2002年5月1日起施行的《上海市劳动合同条例》则对违约金做出限制性规定，即只有在违反服务期或保护商业秘密约定的情况下，才能约定违约金。(9分)

　　(2)在本案例订立劳动合同，既不是服务期也不是保护商业秘密，因此不能约定违约金。 (6分)

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　　(2)

　　背景描述

　　MAD公司的人力资源部经理李先生最近为企业里知识性员工的大流失感到头疼，老板也对他发火。老板明确告诉李经理，以后招聘新员工时，对于有两次以上跳槽经历的人坚决不录用。

　　这时，刚好有一家咨询公司在举办关于知识管理方面的免费讲座，于是，李经理叫了一个主管和他一道去听讲座。

　　这个讲座中给李经理留下最深刻印象的一句话是：“管理好员工的头脑可以给企业带来巨大财富”。

　　这句话令人振奋，因为此前人们的努力都是试图让相同岗位的人看起来一样，而知识管理的思想从根本上就是希望企业的员工能够彰显各自的特性，两者的目的都是让企业的运营可控，但人们过去回避了问题，简单粗暴的限制着人的创造力，知识管理是企业信息化的一个新的阶段，企业的人因此得到了释放，企业的创造力因此得到了释放。

　　李经理回到公司后，希望通过人力资源管理作一系列的改革。

　　问题：

　　你认为李经理可以采取哪些措施来提MAD公司员工的工作积极性，降低知识性员工的流失率?(20分)

　　参考答案与评分标准：

　　1、 虽然头脑永远属于员工自己，但在知识管理的观念下，配合企业文化、管理思想、制度和先进的技术创造的知识管理体系，能够让企业分享所有员工甚至过去的员工头脑中的智慧。(5分)

　　2、 对现有的组织结构进行诊断，对束缚知识性员工工作积极性的内容进行调整。(5分)

　　3、 对绩效考核、薪酬管理制度进行调整。适当对知识型员工予以倾斜;(5分)

　　4、 关心知识型员工的生活，注意精神激励。(5分)

　　(3)

　　背景描述

　　HR管理者在建立人力资源体系的过程中将需要不断地向领导申请更大的授权与更多的资源，这也预示着企业对人力资源的更大投入。

　　而公司则希望HR部门在提出一些影响稍大的需求时，能同时提交一份投入产出分析报告，比如做一个咨询项目，或是实施—套人力资源管理信息系统。

　　领导的这种要求事实上也是合理的，但问题的关键在于，建立管理体系的投入产出模型是一项系统工程，需要付出比较大的代价，而且很难精确预测今天的投入在未来会获得怎样的产出。投入产出模型建立不起来，加上领导的体会不深，HR部门的投入产出分析报告必然就缺乏说服力。没有了领导的强有力支持，HR部门的某些计划是很难执行的，这也势必会影响到HR部门的工作力度，从而影响到企业完整的HR管理体系的建立。

　　即使HR部门的某项计划获得了CEO的支持，得以向全公司推行，HR管理者又会发现新的问题出现了：因为直线经理们大多是业务能手而非管理专家，在他们看来，人力资源管理是HR部门的事，自己只需全力配合。这种观点导致了HR部门不得不以自身为主导去面向几乎所有员工实施新的计划或政策——这无疑大大增加了HR部门的工作强度。

　　对直线经理而言，他们往往是业务能力强于管理能力，而其中最为薄弱的恐怕是对人力资源的管理了。原因在于，过去人们都认为 HR管理是HR部门的事，人力资源管得好与坏也只与HR部门有关系。但现代人力资源管理的发展趋势是：多数人力资源活动(比如员工招聘与录用、绩效管理、培训与发展、薪酬管理、员工关系等)的实施将由直线经理与HR部门共同完成，或委托给直线经理完成，因为 HR部门是无法了解到每一个员工的详细情况的，只有直线经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉。 HR部门要做的，是制定HR管理的计划、流程以及策略(即设计制造HR管理产品)，并培训直线经理熟悉并善于在日常管理中贯彻这些计划、流程与策略，同时，还应该着重培养直线经理的沟通技巧，确保上行及下行沟通渠道的畅通。

　　事实上，人力资源管理系统已经经历了比较长的发展过程，只不过传统的人力资源管理系统，主要是用来解决HR部门自身的业务管理问题，比如人事信息管理、薪资计算、考勤管理等等，这类信息系统的应用，能够从某种程度上提升 HR管理的效率，但由于系统的用户对象主要是HR部门的管理人员，HR管理的信息流无法突破本部门之外，从而导致了HR管理体系的封闭状况始终不能得到改善。

　　随着Internet/Intranet技术的出现，信息流突破了部门的限制而延伸到企业内外的各个角落，使得 HR管理的业务流程再造成为可能，HR管理体系也将因此而突破封闭的模式，企业各级管理者及普通员工也能参与到HR的管理活动中来。于是eHR应运而生了。

　　与传统人力资源管理系统不同，eHR是从“全面人力资源管理”的角度出发，利用Internet/Intranet技术为HR管理搭建一个标准化、规范化、网络化的工作平台，在满足 HR部门业务管理需求的基础上，还能将HR管理生态链上不同的角色联系起来，使得eHR成为企业实行“全面人力资源管理”的纽带。

　　那么，eHR面向HR生态链上的不同角色，都能提供哪些功能呢?

　　eHR之于HR部门

　　HR部门对员工进行的人力资源管理活动，包括了从人力资源计划、招聘、在职管理(人事信息管理、考勤休假管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理)一直到员工离职的所有HR管理职能。虽然越来越多的HR管理活动将委托给直线经理来实施，但HR管理体系的建立、HR管理活动的计划、管理过程的监控以及管理结果的汇总与分析都需要HR部门统一来完成，只是HR管理活动的过程将更多地授权给直线经理完成。因此，对 HR部门而言，除了负责eHR平台的系统管理之外，更多地是通过 eHR平台来进行HR管理活动的计划、监控与分析，而不是进行大量的数据维护，因为数据维护的工作经授权后将逐渐由直线经理与员工分担完成。当然，出于管理的需要，类似于薪酬管理这样的职能，很多企业还将以HR部门为主来完成。

　　对CEO而言，eHR首先是人力资源信息查询与决策支持的平台。 CEO能不通过HR部门的帮助，自助式地获取企业人力资源的状态信息，在条件允许的情况下(要求企业业务管理系统、财务系统的基础数据比较完善，并能跟eHR平台集成起来)，CEO还能获得各种辅助其进行决策的人力资源经营指标。其次，利用eHR平台，当某个HR管理活动的流程到达CEO处时， CEO还可以在网上直接进行处理。

　　对直线经理来讲，eHR是其参与HR管理活动的工作平台，通过这个平台，直线经理可在授权范围内在线查看所有下属员工的人事信息，更改员工考勤信息，向人力资源部提交招聘、培训计划，对员工的转正、培训、请假、休假、离职等流程进行审批，并能在线对员工进行绩效管理。

　　员工利用eHR平台，可在线查看企业规章制度、组织结构、重要人员信息、内部招聘信息、个人当月薪资及薪资历史情况、个人福利累计情况、个人考勤休假情况，注册内部培训课程、提交请假/休假申请，更改个人数据，进行个人绩效管理，与HR部门进行电子方式的沟通等等。

　　值得指出的是，由于eHR是建立在标准业务流程基础之上的，它要求个人的习惯服从于企业统一的管理规范，这对实现HR管理行为的一贯化是十分有益的，而管理只有成为大家共同遵循的一种习惯，才能发挥最佳功效。

　　问题：

　　1、 为什么在一些企业，人力资源管理人员虽然自己很辛苦，但是仍然得不到领导和职能部门的好评?(9分)

　　2、 有人认为，e-HR的发展，人力资源管理人员的工作将被电脑取代，你赞同这种观点吗?为什么?(7分)

　　3、 人力资源管理人员如何在企业里主动提高自己的地位?(4分)

　　评分要点

　　1、企业的人力资源管理活动原本是需要企业不同角色(CEO、HR管理者、直线经理以及员工)共同参与完成的，(3分)而不只是HR部门的工作。(2分)这也就是所谓的“全面人力资源管理”。(4分)

　　2、人力资源管理人员的工作不会被电脑取代，(2分)协调人际关系、进行战略性人力资源管理必须人力资源管理人员的参与。(5分)

　　3、 主动向CEO、直线经理以及员工推销自己的重要性。(4分)

　　(4)

　　背景描述：

　　有一次，日本DQ电器公司举办了一期人事干部研讨会，与会者都是各部门的人事主任、人事课长。DQ电器公司总裁莅会讲话，他单刀直入地发问：“在拜访客户的时候，如果客户问你们，DQ电器到底是制造什么产品的公司，你们都怎么回答?”业务部的人事课长A君恭恭敬敬地回答道：“那我就回答对方，DQ电器公司是制造电器产品的。”“像你这样回答是不行的!你们这些人脑子里装的是什么呀?”总裁的训斥突然响彻整个会场。

　　这难道错了吗?难道公司不是制造电器产品的吗?与会者大多数莫名其妙，遭训斥的A君更是丈二和尚摸不着头脑。总裁先生拍打着桌子怒气冲冲地说道：“你们这些人不都是在人事部门任职的吗?如果有人问你们DQ电器是制造什么的，你们要是不回答DQ电器是培育人才的公司，并且兼做电器产品的话，就表示你们对人才的培育一点都不关心，就是严重渎职!”

　　总裁认为，企业是由人组成的，必须强调发挥人的作用，他指出：“公司要发挥全体职工的勤奋精神，必须使各自的生活和工作两方面都是安定的。因此，‘高效率、高工资’是我们公司的理想，虽然不能立即达到，但要尽一切努力促其实现。”

　　DQ电器公司注重维系人心，采取精神与物质结合的激励办法，使职工紧密聚集在公司之内拼命工作，以保证其高效率和高利润。看似寻常的发动职工提供建议的制度，在DQ电器公司却有它的独到之处，实施的效果非常好，极大地发挥了广大员工的潜能，也有助于发现、选拔各种可造之才。

　　DQ电器公司善于争取众人之心，巧妙地使员工们对公司产生亲切感，造成了一种命运与共的氛围，因而员工们都积极参加提供合理化建议的活动。DQ电器公司的职工随时随地——在家里、在火车上，甚至在卫生间里——都在思索提案。

　　由职工选出的委员会去推动提案工作，就使得该项工作在职工中号召力更大，提案率也就更高。 讲求实效，提倡集思广益。员工个人的提案可以在班组内开展讨论，共同研究改进之处。对提案注意实用价值，可以利用公司的设备制造自己的新产品，但事先要对这项革新发明的实际应用价值进行论证。

　　及时认真、全面公正地对员工提案做出评审，也很好地激发着员工的提案热情。由各部门经理组织提案评审委员会主持评审工作，及时和认真是提案评审的基本要求。一是及时，在一个月内做出评审并公布结果，以取信于民;二是认真，进行严肃审慎的研究，拿出具体方案。凡被采用者，提出实施的时间，并评定授奖等级;凡未被采用者，提案发还本人，说明未被采用的原因;凡认为尚欠成熟，但有深入研究价值者，则鼓励其作进一步的研究，公司并提供方便。

　　DQ电器公司建立了一整套行之有效的管理和经营制度。始终把“做一个端端正正的商人，个人应该勤勉礼让，安分守己，屈己厚人”作为人生准则。把“经商、事业、为人、报国”融为一体，形成松下优良的传统和作风。

　　问题：

　　1、 请用一句话来概括本案例的主题。(5分)

　　2、 如何将人力资源管理与整个企业的经营管理联系起来?(8分)

　　3、 你如何理解“DQ电器公司是培育人才的公司，并且兼做电器产品”?(7分)

　　参考答案与评分标准：

　　1、“造人先于造人”，或“以人为本”。(5分)

　　2、将人力资源管理与企业日常经营管理工作的有关制度、具体活动联系起来。(8分)

　　3、生产活动中创造价值的核心，人的素质提高了，企业才能发展。(7分)

　　(5)

　　背景描述：

　　大禹集团的一次招聘引起了社会广泛的关注，大禹集团根据现代企业制度发展的要求，根据市场经济规则的要求，大禹集团决定把考核和引入市场机制向社会公开招聘结合起来，把党管干部和董事会招聘、行使用人权结合起来，向社会公开招聘两个有专业方向的副总经理。

　　“招聘”这个字眼如今使用的频率是越来越高了，各种各样的招聘广告、招聘会议司空见惯，而大大小小的人才市场也随处可见。可是由中央管理的国有重要骨干企业之一的大禹集团就进行了一次招聘会，却引起了社会的广泛关注。

　　大禹集团招聘面试的考官的级别很高，有著名的经济学家、企业家，还有中组部有关部门的负责人。

　　大禹集团在国家计委和财政部实行计划单列，是我们国家的一个特大型的能源企业，是直属中央的企业之一。 作为国家的骨干企业，大禹集团拥有全资公司32家，固定资产900亿元，职工人数9.3万人。像这样的大型国有企业，涉及国家安全和国民经济命脉，体现了公有制在国民经济中的主体地位，是我国国民经济的重要组成部分。

　　大禹集团有限责任公司总经理认为，大禹集团要提高国际竞争能力，必须加快建立现代企业制度的步伐，所以，大禹集团要重组上市，来推进现代企业制度的建设。在集团的领导班子上，特别是经理层当中，缺乏这方面的领导人才。

　　企业的高层管理人才关系着企业经营的成败，决定了企业未来发展。根据中国企业家联合会于2000年对国有企业经营者的就职方式的调查，其中由上级主管部门任命的占73.47%，由董事会任命的占20.14%，而从人才市场招聘的仅占0.2%。企业要发展，就要有组织的保证和各种专业人才的支持，而传统的选拔方式已经不能完全适应现代企业发展的要求。

　　这次国企高层管理人员的招聘是建国以来第一次面向全国，乃至更大范围的选拔和招聘，中组部会同大禹集团成立了专门的招聘领导小组，招聘事宜见诸电视和报端后，先后有来自全国27个省、市、自治区和香港特别行政区的216人正式报名，还有6名远在美国、卢森堡和新西兰的留学人员也闻讯寄来了报名材料。

　　问题：

　　1、 评价这次公开招聘特大型企业的高级领导人员的意义。(6分)

　　2、 高级管理人员选拔应该坚持哪些原则?(4分)

　　3、可以采用哪些选拔方式?(10分)

　　参考答案与评分标准：

　　1、 这是一个重大突破，以前这么高位置的企业管理干部由任命产生;(2分)有利于企业家职业化队伍的形成;(2分)应对中国加入WTO，高级人才的社会化选择的示范作用。(2分)

　　2、 公开、平等、竞争、择优的原则等。(4分)

　　3、 可以采用笔试、面试、工作试用等形式。

　　(6)

　　背景描述：

　　大可肯(中国)公司有两个专业培训机构：大可肯中国学院和中国培训中心，在各个业务部门也有专职或兼职人员负责培训工作。大可肯的培训范围很广。过去对培训的定义可能是“工作岗位发生变化后的再教育”，而现在已经发生了很大变化，不仅有岗位变化后的培训、新员工培训、不同部门不同地域调整后的培训，还有对国内外不同文化等方面的培训。培训的形式也不仅仅限于“大家坐在教室里集中听课”，而相当一部分培训已经采用最新的网络工具来实现，如使用在线课堂软件进行远程教育等。

　　大可肯中国学院正式成立于1997年11月，当时主要目的之一是使员工更注重能力的培养，并为员工提供更多的学习机会，另一个目的是为其客户、合作伙伴以及相关政府部门做培训，使之更了解大可肯的技术和业务，为他们提供一些具有国际水准的学习机会和学习项目。除了以上两个目的以外，成立大可肯中国学院还可更好地为技术转移提供支持，以便更好地进行技术的本地化。 大可肯中国学院有自己专用的培训教室，面积还不小，有时也租用酒店和宾馆作为“替补”。有些需要远离公司的培训，一般选择后者，以便学员在一个封闭式的氛围里更专心地学习。当然，从保守公司秘密方面来考虑，有时候也是必要的选择。

　　目前，大可肯中国学院的专职工作人员，主要做项目课程开发、课程推广、授课、课程管理、较大的市场推广等工作。目前所授的课程大部分是从国外引进的。除此之外，学院还与国外的电信运营商合作为中国的同行们提供许多先进经验。另外，大可肯中国学院还与国内外的培训公司、大学以及一些咨询公司合作。在与客户的培训交流中，通过这些资源，大可肯起到一个非常活跃的“集成作用”——大可肯中国学院扮演一个“培训集成商”的角色。

　　一般，只有少量课时是由大可肯中国学院的员工自己来讲，大量的课程由培训公司来完成，现在也有很多大可肯内部的经理来讲课，这些人的专业水平和业务能力一般都很强。

　　作为一个“百年老店”，要保持一直领先的地位，很重要的一点就是员工的整体素质能够保持领先。为了保持员工能够不断学习不断进步，每年大可肯的员工都会有一次与人力资源部门以及主管经理的个人面谈时间，围绕个人职业发展方向展开讨论，考虑的目标之一也是个人能力如何才能跟得上公司业务发展甚至超越公司发展步伐。

　　大可肯对职业经理人的培训除了一部分是公司文化价值的概念介绍外，大部分是能力的培养。大可肯对其职业经理人有四个基本要求:业务能力、良好素质、行政能力、团队精神。针对这四个基本要求，大可肯有一整套制度从程序上来确保职业经理人培训目标的实现。

　　在大可肯，一个员工从普通职员走向管理岗位需要不断培训和学习。大可肯每年都有一个“接班人计划”，从优秀员工中选拔具有经理能力和素质的人。这个接班人计划是分级的，全球最重要的岗位大概有几百个，各个不同级别的公司和组织通过评估来确定足够的人员能够输送到这些关键岗位上。 在大可肯，提升速度是很快的，这是因为公司对人才的需求量很大。大可肯在提拔员工的时候，创造机会的速度有时候比提拔本身的速度还快。

　　据某公司做过的一项调查表明:一般跨国公司的培训费用是其营业收入的2%～5%。据大可肯中国学院总经理马晋红女士介绍，大可肯的培训投资在这些跨国公司中位居前列。

　　在大可肯，接受培训的员工不是以“新老”来划分，而是以岗位职务来划分为管理人员和专业人员，专业人员又分为两类:技术人员和职能部门的职员。技术人员一般为售前、售后工程师以及研发工程师，职能部门职员一般为财务会计、行政文秘、人事等职员，大可肯也把这部分员工划分在专业职员的队伍中。当然，这些员工中有“新手”也有“老手”，但培训不以这个标准来划分，在培训面前只有“通讯兵”和“坦克兵”的区别，而没有“新兵老兵”之分。

　　大可肯的培训更多在于管理技能方面，而不仅仅是在专业技术方面。其培训目前大概分为三四个层次，最低一个层次是基本技能培训。

　　所谓基本技能培训，并非技术培训，而是部分工种的统一培训，这类培训主要培养员工的学习能力。基本技能培训内容包括沟通能力、创造性和解决问题的能力以及基本知识等几方面。基本知识不仅仅限于工作范畴，而且还包括商业经营的基础内容，例如，在有些公司，技术人员无须了解财务和企业运作方面的知识，而在大可肯，每个接受基本技能培训的员工都有这门课程的学习。在大可肯看来，技术人员也得知道“公司的钱从哪里来”，当然，财务人员也有必要知道“GSM和WAP”。

　　大可肯的基本技能培训适用于全体员工，在此基础上是提高专业能力的专业培训，在专业培训上面是领导能力的培训，当然，这二者之间会有一些涵盖。

　　领导能力的培训目的通常有两个：一是通过他们来加强公司的企业文化并使公司的战略决策能够有效得到传达，二是让他们更多了解自己的个性并形成与之“匹配”的领导风格和领导艺术，从而扬长避短提高领导能力。 大多时候，这种领导能力的培训甚至会细分到针对个别经理人而采用不同的培养方式。大可肯有一个课程叫“自我了解”，英语原文为“Understanding of yourself”，就是为这个培训思想而设立的。

　　问题：

　　1、 培训与企业发展有哪些关系?(6分)

　　2、 企业培训主要包括哪些内容?(6分)

　　3、 简述企业培训的流程。(8分)

　　参考答案与评分标准：

　　1. 提高员工素质;提高工作质量;帮助员工自我发展;提高工作兴趣;减少人员流动;激励作用。(6分)

　　2. 知识性、技能性、素质培训等。(6分)

　　3. 培训需求调查、评估;培训实施;培训效果评估。(8分)

　　(7)

　　背景描述

　　李强打开公司发给他的《劳动合同续订意向书》，见上面写道：“公司与你之间的劳动合同将于下月底期限届满。公司希望与你再续订为期3年的劳动合同，不知你意下如何?请慎重考虑后，告知人事部”。

　　李强作为某中外合资企业的华东区销售经理，年轻有为，工作能力极强，其个人的销售额占华东区销售收入的50%，因此，公司领导对他十分赏识，很希望与李强续订劳动合同。可是，李强由于另一公司已经向他发出正式邀请，因此不想继续续约。

　　于是李强拨通了公司人事经理的电话：“非常感谢公司对我的好意，但我已决定不与公司再续劳动合同了，请在我合同到期之前，为我办理离职手续。”人事经理一听，李强的口气很坚决，也就没说挽留的话，立即安排有关人员，开始为李强办理工作交接。

　　总经理要求李强在走之前的最后一个月，将他的销售客户中对公司尚有欠款的厂家列出清单，并尽可能再去催要,争取收回这些欠款。

　　根据总经理这一要求，李强经过30多天的努力，收回了大部分欠款，只有一笔2.5万元的欠款没有收回，原因是：这笔欠款来自是山东省济宁市的一个企业，该企业的营业场所已经搬迁，李强在济宁反复寻找，也没找到这个企业的新地址。无奈之下李强只好回来，将该企业的欠款情况及相关证据交给了公司总经理，同时建议，以后可以派人再去寻找并催要欠款。总经理听完李强的汇报，说道：“因为是你向这家企业销售了产品，但最终却没把货款收回来，公司准备扣发你最后一个月的工资”。

　　李强解释说：“可我是因为劳动合同到期终止，不在公司继续工作了，才无法继续做这个收款工作，而且，我已经将详细的资料提供给公司，公司完全可以让其他人接替我的工作。”

　　“但是从现在的情况看，将来找到这家企业并收回2.5万元欠款是将来的事情。收不回这笔欠款，就是公司的损失，而这个损失，就应该由你来赔偿。所以公司决定扣发你这月的工资。你不要觉得委屈，其实，只扣你一个月工资，没让你赔款，已经是便宜你了。”

　　李强离开公司那天，公司果然扣发了他的当月工资。

　　问题：你认为该公司扣发李强公司的作为做法妥当吗?(4分)为什么?(16分)

　　参考答案与评分标准：

　　1、公司的做法不妥当。(4分)

　　2、原因(18分)：

　　(1)工资是劳动者通过劳动而依法获得的劳动报酬，企业不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资。凡是需要停发或扣发劳动者工资时，都必须有可靠的法律依据才行。否则，就是对劳动者工资权益的侵犯，就应承担违法责任。(4分)

　　(2)市场上大部分产品都是供大于求，总体上说是买方市场。对于生产型企业来说，销售自己的产品因此成了一大难题。为了促销，许多企业采取了先发货，后收款的办法。本案中的公司，就是采取了这种办法，因此，才出现了李强在离开公司之前，尚有他销出的产品未收回货款的现象。显然，这主要是公司经营策略造成的后果，不应由李强一人单独来承担责任。(6分)

　　(3)李强与公司的劳动合同到期自然终止，李强在离职前尽职尽责的完成了追款的工作。(4分)

　　(4)综上，可以看出，公司以李强造成了2.5万元的损失为理由，来扣发他的当月工资，既没有事实依据，也没有法律依据。完全是一种侵犯李强合法权益的行为。(2分)

　　(8)

　　背景描述

　　李丽丽是某厂的电焊工，结婚三载，终于怀有身孕，丈夫考虑到她从事的工作，经常需要弯腰、下蹲，可能对胎儿不利，于是让李丽丽向厂里领导反映，要求调换到其他岗位工作。

　　李丽丽在怀孕四个月后，向领导提出了调换工作的要求，领导以电焊工作人少、任务重为理由不同意，但答应再过两三个月后给她调换工作岗位。

　　“那可不行，要是流了产怎么办?你们负得了责吗?”李丽丽的丈夫有点儿气愤了。

　　“不管你怎么说，反正厂里现在生产上离不开她，就是不能给她调换工作。”厂领导一点儿也不示弱。

　　问题：厂里是否应该为李丽丽调换工作岗位?(4分)为什么?(16分)

　　参考答案与评分标准：

　　1、李丽丽要求调换工作岗位是合法的，厂方应立即为其调整工作岗位，不能以任何理由，进行拖延或者拒绝。(8分)

　　2、原因(12分)：

　　(1)劳动法中明文规定：不得安排女职工在怀孕期间从事孕期禁忌从事的劳动。(6分)

　　(2)根据《劳动法》的相关规定，孕期禁忌从事的劳动在劳动部的《女职工禁忌劳动范围的规定》中做了明确的规定，其中就包括“工作中需要频繁弯腰、攀高、下蹲的作业，如焊接作业”，也就是说，像电焊工作这种需要经常弯腰、下蹲的劳动是属于孕期禁忌从事的劳动。(6分)

　　(9)

　　背景描述

　　陈海为某房地产公司的驾驶员，考虑到陈海驾驶的车辆价格昂贵，因此在争得陈海本人的同意后，公司与陈海及陈海的父母签订了一份保证协议。

　　保证协议与陈海的劳动合同期限相同，协议中约定，如果因为陈海本人的原因造成的车辆损失(经交通部门鉴定)，在扣除保险公司承担的部分后，其余损失将由陈海本人及其保证人承担。

　　在2002年1月，陈海在未经公司允许的情况下，用公司车辆私自接送女友，由于驾驶不慎，导致车辆毁损。事故发生后，陈海没有将事实告知公司，谎称是停在车库中被其他车辆撞伤。

　　经过公司调查和交通部门的认定，陈海及其保证人赔偿车辆的维修费用18756.23元。陈海不服向劳动部门提起仲裁。

　　问题：陈海应该对公司进行赔偿吗?(2分)为什么?(18分)

　　参考答案与评分标准：

　　1、 陈海应该对公司进行赔偿。(2分)

　　2、 原因(18分)：

　　(1)陈海与公司事先签订了保证协议;(4分)

　　(2)经过交通部门的认定，事故的发生完全由于陈海个人原因造成，陈海应该承担全部责任;(8分)

　　(3)如果陈海没有支付能力，那么就应该由陈海的保证人(父母)来支付车辆维修费用。(7分)

　　(10)

　　背景描述

　　1998年4月，傅某加入上海一外资软件公司，担任设计师工作，月薪4000元。2001年6月开始担任公司首席设计师，月薪9000元。

　　2001年11月1日傅某突然接到公司通知：公司将搬至北京，员工如果愿意随公司搬迁的，则继续留在公司工作;员工如果不愿随公司搬迁的，公司将自11月底解除合同。

　　傅某不愿随公司搬迁，于是公司于2001年12月初为傅某办理了退工手续，但补偿问题公司却拖延不决。傅某在多次与公司协商未果的情况下，申请了劳动仲裁。

　　问题：

　　1、请问公司是否应该向傅某支付补偿金?(10分)

　　2、如果应该支付，那么补偿金的金额是多少?(10分)

　　参考答案与评分标准：

　　1、公司在经营过程中发生一些重大情势变化有时在所难免，于是现行劳动法有一条规定：“劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原合同无法履行，但当事人协商不能就变更合同达成协议的，用人单位可以提前30天书面通知劳动者解除合同。”(5分)

　　用人单位依据上述规定解除合同的，应当向劳动者支付经济补偿金，标准是每工作一年补偿一个月工资，满六个月不满一年的按一年计算(5分)。

　　2、本案中傅某在公司工作了三年零八个月，按该条法律规定，公司应当支付给傅某四个月工资的经济补偿金。

　　补偿金的月工资标准为傅某离职前12个月的平均工资计算。(5分)

　　补偿金=[(4000元/月×6个月+9000元/月×6个月)/12]×4=6500×4=26000元(5分)。