2019年助理人力资源管理师案例分析题第五章 薪酬福利

　　(1)

　　背景综述：

　　五金电器制造有限公司是一家中等规模的生产小家电的企业，现有职工207人，其中工人125人、工程技术人员36人、管理人员21人，营销人员15人，其他人员10人。近年来，随着人们生活水平的提高，市场需求量呈现不断增长的态势，公司总体发展不错。总经理张辉对企业目前的情况比较满意。根据市场行情预测，以后5年市场需求将保持同比例增长。这样的话，总经理张辉认为目前正好是公司大发展的时候。尤其是，张辉在看到销售部经理李利的市场预测报告后，更坚定了他进一步扩大生产规模的决心。如果生产规模要扩大，那么，就需要补充相应的各类人员。人员的增加势必增加成本，所以，张辉在考虑规模扩大的程度的时候，不得不重新审视一下公司的人力资源成本。于是，张辉马上打电话叫来了人力资源部经理王津津。张辉说明情况后，请王津津谈谈公司人员配备及费用等的具体情况。

　　王津津沉思了一会儿说：“公司2002年薪酬福利总额为8280000元，而且每年根据公司经营状况好坏都有所变化，根据过去的情况来看，通常都会有3%~5%的增长幅度的。当然，如果公司经营状况恶化的话，薪酬福利总额也会下调。另外，每年公司都会定期对员工进行培训，以提高他们的工作技能和能力。培训有的针对技术工人，有的针对中层管理人员。通常每年的培训费用在25万元~30万元左右。”

　　“那么说，所有的人力成本就这些了?!”总经理张辉问。“当然不仅仅是这些。”王津津说，“一般来说，人力资源成本包括获得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本五大类。刚才说的那只是人力资源成本中的使用成本和开发成本。像离职成本和获得成本就还没有包括进去。”“那么，这部分大约是多少呢?”张辉进一步询问。王津津喝了一口水后，接着说，“过去5年，公司的人员流动率一直保持在5%。根据我们人力资源部测算，由于离职所造成的损失平均人均每年是1500元左右。而公司每招聘一人平均需花费500元。”“看样子，公司要扩大生产规模、增加员工的话，人力资源成本也会有大幅度增长。”张辉说，“根据目前公司情况，初步预计2003年新增人员为28人，其中工人10名，技术人员10名，中层管理人员5人，营销人员3人。那么，你估计2003年的人力资源成本会增加多少?”“那我回去算一下吧!2003年的薪酬福利总额增长率就按去年的3%算，员工的技术与管理技能的培训则按30万元算，您看如何?”王津津说。“好的!”张辉回答道。

　　分析要求：

　　作为王津津的助手，你如何编制公司的人力资源成本报表。

　　参考答案：

　　人力资源成本分为获得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本五大类。根据所给资料，五金制品公司的人力资源成本应该包括获得成本，开发成本及离职成本。(2分)具体公司的人力资源成本见人力资源成本报表：(16分)

　　(2)

　　背景综述：

　　IBM公司即国际商用机器公司，是美国一个拥有34万员工、520亿美元资产的大型企业。该公司把员工的工资问题作为人力资源管理的根本工作，他们认为：在工资上如有不合理的地方，会使员工对公司和上司感到失望，影响员工的干劲，因此，必须建立完整的工资体系。

　　IBM根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列，在五个系列中分别规定了工资最高额与最低额。假设把这五个系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列与E系列。A系列是属于最单纯部类的工作，而B、C、D、E则是困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也愈高。A系列的最高额并不是B系列的最低额。A系列的最高额相当于B系的中间偏上，而又比C系列的最低额稍高。做简单工作领取A系列工资的人，如果努力工作，那么他可以从A系列最低额慢慢上升，但只限于到A系列的最高额。领取A系列工资的许多员工，当他们的工资超过B系列最低额的水准时，就提出“请让我做再难一点的工作吧!”，向B系列挑战，因为B系列最高额比A系列最高额高得多。各部门的管理人员一边对照工资限度，一边建议员工“以后你该搞搞难度稍大的工作，是否会好一些?”从而引导员工渐渐向价值高的工作挑战。

　　IBM认为，工资要充分反映每年每个员工的成绩。员工个人成绩大小是由考核评价而确定的。通常由直属上级负责对员工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成绩是否突出而定。然后根据评价工作的结果划分成几个等级。

　　同时，IBM公司认为，所谓一流公司，就应付给员工一流公司的工资。这样才算一流公司，员工也会以身为一流公司的员工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定工资标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。他们会定期调查，主要选择一些工资标准、卫生福利都优越的一流企业及与IBM从事相同工作的人员进行调查，以确定其员工的薪酬。

　　当然，IBM所说的“必须高于其他公司的工资”，归根结底是要“取得高于其他公司的工作成绩”。在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额，由人力资源部提出“每人的平均值”。因此，要提高薪资额，就必须相应地提高工作成绩。

　　分析要求：

　　结合本案例，请描述薪酬设计的基本流程，并用图表示。

　　参考答案：

　　通常情况下，一个规范的薪酬设计的基本流程应该包括：

　　1.制定薪酬原则和策略。公司的薪酬策略与原则是一个公司人力资源策略的重要组成部分，也是公司人力资源策略具体落实的体现，它包括对员工的认识、对员工总体价值的认识等;公司基本工资制度和分配原则;工资分配政策与策略;等等。在本案中，IBM的薪酬原则是“高绩效”原则，即“取得高于其他公司的工作成绩”(4分)

　　2.岗位设置与工作分析。在做好岗位设置的基础上，进行科学的工作分析，这是做好薪酬设计的基础和前提。尽管在本案例中没直接反映出来，但是在其进行薪资调查使对“与IBM从事相同工作的人员进行调查”这一点上，也可以看出来IBM有自己健全的岗位设置和详尽的工作分析。(2分)

　　3.工作评价。通过工作评价来对员工的各项工作进行分析与对比，并准确评估各项工作对企业的相对价值，这是实现内在公平关键的一步。所以，IBM“每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。”(2分)

　　4.薪酬调查。这是保证企业薪酬制度外在公平的重要一环。IBM“为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，……确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。他们会定期调查，……以确定其员工的薪酬。”(2分)

　　5.工资结构设计。这主要是指企业的组织结构中各项工作的相对价值及其对应的实付工资之间保持何种关系。具体表现就是“工资结构线”。在本案例中，尽管没有直观的“工资结构线”，但是“IBM根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列”，即A、B、C、D、E，这实质上就是在进行工资结构的设计。(2分)

　　6.工资分等及定薪。主要是为了简化薪酬管理，对工作价值相近的各项工作合并位一组，规定一个相应的工资，即工资等级，然后，确定每一个工资等级的薪点值。(2分)

　　7.工资方案的实施、修正和调整。主要是对实施过程中出现的问题给予修订;同时随时根据环境的变化和企业战略的调整适时调整工资方案。这也是薪酬设计中的战略性原则所要求的。(2分)

　　薪酬设计的基本流程如下：(4分)

　　制定薪酬原则——工作分析——工作评价——薪酬调查——工资结构设计——工资分等定薪——工资方案修订、调整

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　　(3)

　　背景综述：

　　欣华汽车股份有限公司是由欣华汽车公司独家发起，采用社会募集方式设立的股份有限公司。公司为高新技术企业，主要从事欣华系列轻型汽车、欣华康明斯系列发动机的开发、设计、制造和销售业务。为适应公司发展的需要，盘活现有人力资源，吸引人才，凝聚人才，公司决定以薪酬制度改革为突破口，全面推行体制与机制创新，建立规范的现代企业制度，形成较为完善的法人治理结构。

　　1999年11月，公司派出考察小组，考察了联想、海尔等多家知名企业。之后，结合本企业的实际情况，公司拟订了薪酬改革方案(草案)，讨论修改后，于2000年3月报公司董事会讨论通过。至此，公司的薪酬改革方案正式出台。

　　该方案建立了以岗位工资为主要形式的分配模式，明确了岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。岗位工资标准与公司经济效益挂钩，完全随效益浮动;调整了员工收入分配结构，工资收入与企业效益、员工贡献挂钩，形成收入能增能减机制;实行员工工资收入银行个人账户制度，所有工资性收入全部通过银行发放到员工手中，严禁违规违纪发放工资外收入。

　　欣华汽车股份有限公司为了配合新方案的推行，建立了一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评价，给每一个员工确定合理的外在报酬水准(工资)，还要给员工一个完整的公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工的内在心理需求，使员工处在良好的精神状态下工作。

　　由公司薪酬考核委员会根据《公司业绩考核规则》每月进行一次考核，对于需扣减的项目，将考核整改意见反馈到被考核单位，被考核单位经整改后，再报薪酬考核委员会备案。对于考核增资项目，由薪酬考核委员会根据《即时奖管理办法》确定奖励额度，对于当月作出特殊贡献的单位，由总经理决定发放特别奖。每月以薪酬考核委员会的红头文件通报考核结论，由人力资源部执行考核结论，削减或增加单位工资总额。特别奖由公司下文通报。

　　而且，欣华汽车股份有限公司根据不同的岗位性质，采用不同的业绩评价方法。根据不同类别人员的分配政策，采用不同的考核方法，强调多劳多得和绩优者多得。例如，如以分散的方式工作，或具有高技术、高创造性含量的工作，对员工不宜采取严密的策略(如研发人员)，考核以完成项目考核方法为主，实行项目承包或项目提成制。对于工作结果具有明显特点的员工(如销售)，应采用对成功高度奖励，对失误淡化处理的策略，考核以费用、工资承包方法为主，实行个人工资与销售量、销售费用捆绑承包制。而对工作结果具有护卫性特点的员工(如财会、人力资源管理、质量检查、重要管理人员)则要对重要失误进行严厉惩罚，实行"PSC"考核方法，即个人考核工资=系数值×岗位系数×个人考核得分结果，考核得分不封顶，但超额一定限度，则要以即时奖与特别奖形式奖励。无论采用何种考核方法，个人工作计划与《岗位考核条例》都是直属上司衡量直接下属业绩的一把标准尺子，通过这把尺子测量直接下属业绩，并决定下属当月的工资。

　　分析要求：

　　结合欣华汽车股份有限公司的具体情况，谈一谈在推行薪酬方案的时候，为什么要建立完善的考核体系?

　　参考答案：

　　1.薪酬的激励作用是建立在科学的考核体系之上的。对员工的工作表现进行监督、测度、改进和鼓励的整个过程就是对其工作表现进行考核。实质上，绩效考核是连接企业战略和企业目标的一个环节。也就是说，企业战略是通过绩效考核的内容来影响员工的工作重点，以达到企业的目标。(5分)所以，在本案例中，欣华汽车股份有限公司根据岗位性质不同，进行着不同的绩效考核。如，“对于工作结果具有明显特点的员工(如销售)，应采用对成功高度奖励，对失误淡化处理的策略，考核以费用、工资承包方法为主，实行个人工资与销售量、销售费用捆绑承包制。……”以此起到激励作用，从而实现企业目标。(3分)

　　2.在这一个过程中，薪酬发挥了它的激励效应。对于达到企业战略目标的工作绩效，企业则通过高的薪酬加以奖励。同时，薪酬与绩效考核相结合，又可以真正发挥其“奖勤罚懒”的作用。这实质上是通过绩效考核来强化薪酬的激励效应。(5分)在本案例中，欣华汽车股份有限公司的“多劳多得和绩优者多得”，是建立在“采用不同的考核方法”的基础之上的。由此可见，薪酬应该于绩效考核紧密挂钩。(3分)

　　3.从企业战略这个层面看，薪酬与绩效考核都是实现企业战略的两个方面。薪酬一方面发挥着人力资源配置的作用，另一方面则起着调动员工工作积极性的作用。同样，绩效考核一方面发挥着监督、制约的作用，另一方面它更多地显示出引导与激励的作用来。因此，二者相互为依托，共同推动企业员工朝着企业发展的目标努力。(4分)

　　(4)

　　背景综述：

　　WH建筑装饰工程总公司是国家建设部批准的建筑装饰施工一级企业，实力雄厚，经济效益可观。铝门窗及幕墙分厂是总公司下属最大的分厂，曾经在一线工人和经营人员中率先实行工资全额浮动，收到了不错的效果。为了进一步激发二线工人、技术人员及分厂管理干部的积极性，该分厂宣布全面实行工资全额浮动。决定宣布后，连续两天，技术组几乎无人画图，大家议论纷纷，抵触情绪很强。经过分厂领导多次做思想工作，技术组最终被迫接受了现实。

　　实行工资全额浮动后，技术人员的月收入，是在基本生活补贴的基础上，按当月完成设计任务的工程产值提取设计费。如玻璃幕墙设计费，基本上按工程产值的0.27%提成，即设计的工程产值达100万元，可提成设计费2700元。当然，技术人员除了画工程设计方案图和施工图，还必须作为技术代表参加投标，负责计算材料用量以及加工、安装现场的技术指导和协调工作。分配政策的改变使小组每日完成的工作量有较大幅度提高。组员主动加班加点，过去个别人“磨洋工”的现象不见了。然而，随之而来的是，小组里出现了争抢任务的现象，大家都想搞产值高、难度小的工程项目设计，而难度大或短期内难见效益的技术开发项目倍受冷落。

　　彭工原来主动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗项目，有心填补国内空白，但实行工资全额浮动三个月后，他向组长表示，自己能力有限，希望放弃这个项目，要求组长重新给他布置设计任务。

　　李工年满58岁，是多年从事技术工作的高级工程师。实行工资全额浮动后，他感到了沉重的工作压力。9月，他作为呼和浩特某装饰工程的技术代表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程未能中标。他出差了20多天，刚接手的另一项工程设计尚处于准备阶段，故当月无设计产值，仅得到基本生活补贴198元。虽然在随后的10月份，他因较高的设计产值而得到1580元的工资，但他依然难以摆脱强烈的失落感，他向同事们表示他打算提前申请退休。

　　尽管技术组组长总是尽可能公平地安排设计任务，平衡大家的利益，但是意见还是一大堆。小组内人心浮动，好几个人有跳槽的意向，新分配来的大学生小王干脆不辞而别。组长感到自己越来越难做人了。

　　分析要求：

　　1. 彭工为什么自动放弃排烟窗开发项目?如何理解技术人员需要和动机的变化?

　　2. “工资全额浮动”为什么会受到技术人员的抵制?

　　参考答案：

　　1.从本案例中可以看出，彭工原来是主动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗项目，然而三个月后，他的工资收入却落在了他人之后，再坚持下去可能会面临生存危机，这使他心理上极不平衡，只好自动放弃排烟窗开发项目，通过承接设计任务而获得自己应得的报酬。(5分)同时，还必须认识到，不同情况的员工有着各自不同的需要。(2分)比如本案例中的李工，已经58岁了，是资深高级工程师。临近退休的他，被人尊重的需要最强烈。工资全额浮动对设计工作量的考核，迫使他与年轻人比画图速度，比计算机操作熟练度，所以，难以发挥自己经验方面的优势，得不到他人的承认和尊重，心理上难免有失落感。他作为呼和浩特某装饰工程的技术代表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程未能中标。实际上，李工的初步设计方案很出色，他也尽了最大的努力，但未中标的结局，使李工的心血付诸东流。当月，他仅得到基本生活补贴198元，连吃饭都不够，他会觉得没面子，有一种灰溜溜的感觉。假如他退休了，每月轻轻松松可得固定的退休金，生活有保障，如精力充沛，还可以找些事做，赚点外快。由于维持现状还不如退休，因此他打算申请提前退休。(3分，分析一个技术员的情况就给3分)

　　2. 赫兹伯格指出，影响工作积极性的因素包括保健因素和激励因素。保健因素是由于工作环境带来的令人满意的因素，如公司的制度和政策、上下级关系、工资、福利待遇等;激励因素是工作本身带来的令人满意的因素，如工作令人感兴趣、能获得成就感等。保健因素的运用能预防和减轻员工的不满意感，但并不能调动人的工作积极性;激励因素能提高员工的工作满意感，从根本上激励工作积极性。工资全额浮动的初衷是调动二线工人、技术人员及分厂管理干部的积极性，但工资既不是技术人员的优势需要，也不属于激励因素，它并不能有效地达到激励的效果，反而因保健因素不足而增强了技术人员的不满意感，挫伤了他们的工作热情。此外，工资全额浮动没有考虑脑力劳动的特点，没有考虑设计任务的难度差异和工作质量，并让设计人员去承担经营的风险，显然不够科学合理，难怪会受到技术人员的抵制。(10分，答出双因素理论就给5分，分析合理再给5分)

　　(5)

　　背景综述：

　　在进入Rockford 州立大学的时候，凯蒂·帕金斯就有了自己的职业目标。她希望通过大学学习获得一个小企业管理的学位，以便毕业后有机会开创自己的公司。在Rockford 州立大学的学习期间，凯蒂·帕金斯对市场营销学非常感兴趣，加之她对体育的特别爱好，使她决定将二者有机地结合起来，打算开一家以高尔夫初学者为目标市场的高尔夫器具邮购公司。

　　在1994年2月，凯蒂·帕金斯着手筹划新的公司。首先，她制定了一系列的商业计划，并开始向小企业管理局申请贷款。当小企业管理局借款$75，000给她时，她的新公司——Performance Sports便正式开张了。基于一项强调送货快捷、顾客服务无差错、高折扣定价的市场营销计划，Performance Sports公司非常迅速地得到了发展。到1997年，该公司的员工已有16人，8位顾客服务代表，每小时工资在7.75美元和9.25美元之间;4个货运代理人，每小时工资在6.50美元和7.50美元之间;2个文员，工资均为每小时6.75美元;一个副经理，工资为每小时11.1美元;一个经理，工资为每小时12.25美元。经理和副经理均是从原来的顾客服务代表提升上来的。

　　随着公司业务的不断拓展，帕金斯希望设立一个新的管理职位——采购代理，以便更好地、更快捷地在众多的供应商中进行选择，并及时处理高尔夫器具采购方面的复杂事务。而且，公司还希望把经营范围扩展到网球器具方面。由于采购代理职位是新设的，所以帕金斯不清楚需要支付多少工资。同时，根据目前公司的发展情况，她认为这一职位的最佳人选应该是一位在体育用品采购方面具有5-6年管理经验的人来担任。之后，凯蒂·帕金斯开始留意这方面的信息。在一次参加拉斯维加斯举办的供应商展示会时，帕金斯了解到她的一个竞争对手East Valley Sports公司在付给它的顾客服务代表时，其工资的确定是以其工作绩效为基础进行上下浮动的。帕金斯觉得这一方法很好，于是，她让公司的副经理乔治·鲍金去进一步了解一下这种方法的具体内容以及如何操作等。

　　另外，上个星期有两个客户服务代表在不同场合都表达了他们对各自小时工资水平的不满，并认为相对于其对公司营业额的贡献，他们觉得所得报酬太少。种种情况都促使凯蒂·帕金斯下决心，

　　分析要求：

　　帕金斯在为采购代理职位设定工资时，需要考虑那些因素?如果她采用竞争对手East Valley Sports公司的薪酬方案，会有什么好处?

　　参考答案：

　　1.凯蒂·帕金斯在确定采购代理的工资时，需要考虑以下因素：

　　1) 外部环境，包括经济发展水平、社会因素、劳动力市场供给情况、当地的生活水平等。所以，工资水平必须随之变动。所以，凯蒂·帕金斯在确定采购代理的工资时，有目的地派她的副总经理乔治·鲍金去了解她的一个竞争对手East Valley Sports公司的顾客服务代表的薪酬情况。通常情况下，需要进行薪酬调查，这样，才能制定出科学的、具有竞争力的工资水平来。(5分)

　　2) 组织内在因素，主要包括企业的财务能力、预算控制、薪酬政策、企业规模、比较工作价值、竞争力、公平因素等。当企业发展了，员工的工资也应该有所调整，否则，就会出现凯蒂·帕金斯遇到的问题：“上个星期有两个客户服务代表在不同场合都表达了对他们对各自小时工资水平的不满，并认为相对于其对公司所营业额的贡献，他们觉得所得报酬太少。”因此，凯蒂·帕金斯决定“重新制定新的薪资战略”，认为“这已经成为Performance Sports公司继续得以发展的关键，是Performance Sports公司在今后一段时间内需要优先考虑的问题。”(5分)

　　3) 个人因素，主要包括个人的年资、绩效、经验、教育程度、发展潜力、个人协商能力，等等。因为这些往往直接影响到这个员工的实际工作能力，直接关系着今后工作的开展情况，所以，凯蒂·帕金斯在确定其采购代表的工资时，尤其是她想雇佣的员工是“在体育用品采购方面有5-6年管理经验的人”时，更应该在其工资水平上有所体现，才可能吸纳和留住优秀的员工。(5分)

　　2.East Valley Sports公司在付给它的顾客服务代表时，其工资的确定是以其工作绩效为基础进行上下浮动的。如果她采用这种以绩效论报酬的方案，可以更好地调动员工的积极性，这是最大的好处。因为公司的客户服务代表就曾在不同场合表达了他们对薪酬的不满，他们认为相对于他们对公司营业额所做出的贡献，他们的报酬就太少。这种抱怨肯定会影响他们的工作热情，并进而影响到公司的营业额。所以，凯蒂·帕金斯如果推行这种以工作绩效为基础的薪酬制度，必然会调动客户服务代表的工作积极性，因为多劳多得。(5分)

　　(6)

　　背景综述：

　　加利福尼亚地区的电力设施一直以来都是由南加利福尼亚的爱迪生电力设备有限公司垄断着，所以，当加利福尼亚公共设施委员会宣布取消加利福尼亚地区电力设施的控制时，南加利福尼亚的爱迪生公司一下子感觉到种种的不适应，不得不面临着这样一个重大的历史性变化。爱迪生电力设备有限公司所面临的主要挑战便是竞争的加剧。从目前爱迪生电力设备有限公司的整个应对情况来看，其中最大的问题之一便是公司的薪资计划只适应于一个垄断组织而不是一个处于竞争环境中的公司。所以，爱迪生电力设备有限公司的薪资经理丹尼斯·斯帕瑞解释说：“我们所有的计划包括薪资、福利及其它人力资源管理计划是为旧公司而设计的。”但是，今天爱迪生公司所面临的环境发生了巨大的变化，使得公司必须努力改变其组织结构和体系，以便更好地应对这种种变化。因此，“我们必须重新制定薪资计划，从而来帮助公司更好地实现其正努力想达到的目标。”斯帕瑞一再强调。

　　从1996年开始，爱迪生电力设备有限公司就开始推行一系列的改革措施，首先便是引入薪资整合计划，即CIP。该计划其中有一部分涉及到公司的工资等级体系。根据CIP，公司将取消原有的传统的工资等级体系，以现有的170个职位来取代原有的3200个职位，从而使工资等级减少了，同时使得每一个等级的范围得到了扩大。这样做的好处就是使得公司在支付员工工资方面有了更大的弹性。在有些情况下，每一等级范围达到250%。

　　另一项薪资战略则是开始推行利润分享计划，该计划又被称之为“结果分享计划”。根据此项计划，员工可以与公司签订“返还其基础工资5%”的协议。根据此协议，如果员工在年底被证明促使公司降低了成本或获得了利润，便可以得到某些额外的奖赏，即获得其年收入10%的机会。在该计划实施的第一年，爱迪生电力设备有限公司便节约了9600万美元，但是因此而回馈给员工的则不到4000万美元。所以，爱迪生电力设备有限公司的薪资经理丹尼斯·斯帕瑞指出，“由此我们看到了，在该计划下公司获得了6000万美元的利益，同时也更好地调动起了员工的工作热情”。

　　分析要求：

　　爱迪生电力设备有限公司应该如何得到员工对新的薪资计划的支持?您认为什么类型的员工在这种工资体系下将做得更好?

　　参考答案：

　　1. 爱迪生电力设备有限公司要想得到员工对新的薪资计划的支持，可以从以下入手：

　　1)实际上，爱迪生电力设备有限公司要想得到员工对新的薪资计划的支持最好的方法就是让员工参与到新的薪资计划的制定与执行过程中。这样，随着员工对新的薪资计划了解程度的加大，他们对它的认同性就会增加，这样就会减少推行此计划的阻力。像爱迪生电力设备有限公司一下子将原有的3200个职位减少到现有的170个职位，使得工资等级减少，工资等级幅度扩大，这必然牵扯到员工的切身利益，如果缺少必要的沟通，员工不参与新方案的制定与执行，那样，很容易出现因不了解而导致的不理解，直接影响到新的薪资计划的推行，最后肯定会影响到员工的工作效率。同样，在推行的利润分享计划时，员工要同公司签订一个“返还其基础工资5%”的协议。如果在这之前，员工没有充分地了解其内容，有些员工可能会不参加此计划，那样的话，爱迪生电力设备有限公司也就节约不了9600万美元，员工也就得不到4000万美元的回馈。(8分)

　　2)同时，员工的参与也可以更好地反映他们的想法，缩短公司与员工对薪酬的认识差距，使得薪酬计划更好地满足双方的利益期望，从而实现“双赢”。像新的薪资计划中的利润分享计划，如果员工不是充分了解了此计划的具体内容，员工就有可能不同公司签订一个“返还其基础工资5%”的协议。这样的话，9600万美元和4000万美元公司和员工都得不到。那么，怎么可能实现“双赢”呢?(8分)

　　2.我认为在这种工资体系下，那些适应能力强的员工会做得更好。因为他们可以更容易接受新技术，从而可以更好地完成不同的工作。同时，他们也应该是革新者，有能力承担变化所带来的种种责任。实际上，利润分享计划的最大收益者就是这些创新能力强的员工。(4分)

　　(7)

　　背景综述：

　　川妹子餐厅坐落于S市西北地区的一条繁华街道上，餐厅规模不大，陈设幽雅，主要经营正宗的川菜。由于餐厅生意兴隆，餐厅老板程强决定扩大餐厅的规模，从原来的8个增加为20个。由于规模扩大了，服务员和厨师里的帮工人手明显不够，因此，程强通过一家人才中介机构聘请了8名员工，其中2名是40岁以上的当地下岗妇女，主要帮助厨师打打下手，从事食品的清洁和准备工作，工资为每个月800元;其余6名员工都是20~30岁之间的年轻人，他们或多或少有一些餐厅打工的经验。对于他们，程强则是每个月给600元。虽然从表面上看，服务员的工资要低于厨房的工作人员，但是，如果服务员尽心尽责，那么他们可能获得的小费也不会少。

　　但是，营业两个月来，程强逐渐发现了厨房工作人员与服务员之间存在着一种对抗。通过进一步地观察，程强发现他们矛盾的焦点是工资：厨房工作人员认为服务员活轻，而且如果没有她们的辛勤劳动，服务员就只能提供冰冷的食物。但是，服务员挣得却比她们多得多，这非常不公平。然而，服务员们却自有他们的看法，他们认为人人都会切菜洗杯子，而他们所提供的服务却是专业化的。当问题一步步激化时，程强决定着手解决这个问题。因为他发现这种争执已经影响到了餐厅的正常营业。有时，客人在餐厅等了很久，菜却迟迟不能上来，原因就是心怀不满的厨房工作人员故意拖延时间，致使造成多次客人愤然离席。

　　事实上，由于以前餐厅规模小，员工基本上都是他的亲戚朋友，主厨廖辉也是以合伙人的身份在餐厅工作的，与他的私人关系也非常好，所以他们合作的这两年一直没有出现过什么不愉快。而程强本人也一直认为经营餐饮业最主要的是原材料的采购、确保菜肴的质量等方面，对员工的管理没有过多关注。直到最近问题出现了，迫使程强不得不认真思考这一问题。经过反复考虑，程强决定给这两个厨房工作的女工增加工资，由每月800元调至1000元，以增强她们的工作积极性。决定一宣布，弥漫在餐厅中的紧张气氛似乎就消失了。但是，好景不长，不久程强就发现服务员的工作积极性开始下降了，甚至有一两个人还私下透露过想跳槽。原因就是因为他们觉得既然厨房工作人员的工资增加了，那么他们的底薪也应该增加，况且他们通过熟人了解到，在其他类似规模的餐厅，服务员每月的底薪就有800元。

　　这时，程强才发现问题不像他一开始想象的那样简单。为此，他曾考虑过辞退这批员工，重新招募一批新人，但是一想到招聘和培训的费用他又犹豫不决。而且，频频更换员工对餐厅来说还有很多负面影响。员工的工资肯定不可能这样无限制地增加下去，但是又该如何调动他们的工作积极性呢?

　　分析要求：

　　程强在设计薪酬时忽略了哪些原则，导致了川妹子餐厅的员工对其薪酬的不满意?

　　参考答案：

　　从上面的案例介绍中，就可以看出川妹子餐厅经理在进行薪酬设计时带有很大的随意性，以致于薪酬没能充分发挥其激励作用，反而影响到了员工的积极性。由此可见，科学而合理的薪酬体系必须建立以下原则之上：

　　1. 公平原则：这包括内在公平与外在公平两个方面上。内在公平是指企业内部员工的一种心理感受。由于程强没有考虑到这一点，致使厨房工作人员与餐厅服务人员都产生了不公平感。外在公平是与同行业其他企业相比后的心理感受。服务人员通过了解知道其他餐厅的工资底薪为800元，对比之后产生了新的不公平。这内与外的不公平，最后导致了问题的激化，从而影响到川妹子餐厅的正常营运。(5分)

　　2. 竞争原则：从大环境来看，企业在设计薪酬时必须站在劳动力市场上考虑，即其薪酬是否具有竞争力，这很关键。这是吸引人才、留住人才一个重要的因素。程强在决定其薪酬体系时也没有考虑到这一点，所以，才出现最后这种尴尬境地。(5分)

　　3. 激励原则：一个人的能力有大小，因而贡献也有差别，因此，在设计薪酬时就必须考虑到其与工作绩效之间的相关性。大家一样，并不代表就公平。所以，程强一定要转变观念，通过绩效来拉大员工的收入差距，以便更好地调动她们的工作积极性。(5分)

　　4. 战略原则：实质上，薪酬设计可以体现出企业重视什么、提倡什么，另一方面也可以通过薪酬引导员工的期望和要求，所以，薪酬设计时必须遵循战略原则。程强就是因为缺乏通盘考虑，结果是步步滞后，搞得很狼狈。(5分)

　　所以，正是因为程强在设计川妹子餐厅的员工薪酬时忽略了这4条原则，才导致了本文结尾时出现的两难境地。因此，科学合理的薪酬体系必须建立在公平原则、竞争原则、激励原则、战略原则之上。

　　(8)

　　背景综述：

　　MPC公司是美国一家著名的跨国企业，主要进行石油勘探、采油、输送原油和天然气，生产、运输和销售石油和石油化工产品以及其他金属矿产品。总公司下设生产、石油、化学制品和矿产等四个公司。其中生产公司设国内和国际两个部。国际部目前已有40多个海外子公司，有7000多名员工，其中95%是第三国员工和东道国员工。

　　为了进一步拓展产品市场，更好地应对国际国内市场的激烈竞争，公司决定在中国设立分厂。经过两年的筹备工作，新的分厂如期投入运营。分厂中所有中层以上的管理人员，包括总经理罗伯特都是从总公司派出的母公司员工。操作工人和基层管理人员则是从中国招聘的。最初的两年分厂运作一切正常，投入的资金开始得到回报，员工依然保持着很高的工作积极性，员工的流动率几乎为零。由于总公司比较注重海外子公司的本土化进程，因此，在日常的管理活动中，就比较注重培养和锻炼有发展潜力的员工。两年后，除了总经理罗伯特以外，当初从母国派来的管理人员中已有一半由中国员工担任了。

　　但是两年后，情况发生了变化。首先是一名刚升任生产部经理的管理人员辞职，随后，他原先的几名下属也联名要求辞职。经过调查，罗伯特发现这些人其实都是被他们的竞争对手在当地新设的分厂挖过去的。接着情况变得越来越糟糕，不断有员工要求辞职，人员的流动率也从原来的0上升为10%。一开始罗伯特以为这些员工跳槽是因为薪资，但是调查后他发现这些跳槽的员工工资并没有增加，甚至在有些福利待遇方面还下降了。这究竟是怎么回事?罗伯特百思不得其解。

　　随着调查的不断深入，罗伯特最终发现问题的症结实际上还是薪酬，所不同的是跳槽的员工所不满意的并不是薪酬的多少，而是MPC公司在海外子公司中对于外派管理人员和东道国员工所规定的薪酬差别太大。当初，MPC公司为了调动外派管理人员到经济相对不发达的发展中国家任职的积极性，采用“本国标准”的方法确立外派人员的薪酬。因此在分厂中像罗伯特这些外派人员，他们享有优厚的薪酬福利待遇：国内的工资照发，同时还有国外的工资补贴、地区补贴(这是根据国外工作地区艰苦条件的不同，所发给的补贴，平均数额为年薪的10%)。此外，这些外派人员还可以享受每年一次的休假，公司负责负担其在国外的住房和医疗费用，享受公司提供的安家费、子女教育费、租赁或购买汽车费用等。相反，分厂中的中国员工的薪酬则是根据当地的工资水平和消费水平制定的。无疑，他们之间的薪酬福利差距是非常巨大的。

　　随着越来越多的中国员工晋升为管理人员，他们发现与总公司外派人员薪酬福利之间的差距依然存在，这对于中国员工的工作积极性来说不能不是一个严重的打击。他们觉得这非常不公平，作为分厂的管理人员，他们一样全力以赴地工作，一样地尽心尽责，从管理的才能来看，他们也不比那些外派人员逊色多少，但是所获得的薪酬福利却相差这么多。相反，MPC公司的竞争对手制定薪酬的政策是根据东道国的标准，即外派人员的工资按照东道国的工资行情来制定，外派人员因外派工作所造成的收入上的损失则会在他回国后的福利待遇中得到补偿。如此一来，外派人员和东道国员工之间在薪酬上的巨大差距就不存在，东道国员工也不会产生不公平的感觉。

　　搞清楚原因后，罗伯特决定向总部提交一份报告，详细解释分厂出现的情况，并希望总公司能出台新的政策解决这一问题。

　　分析要求：

　　跨国企业对外派人员的薪酬制度确立有几种方法?比较不同方法的异同点。

　　参考答案：

　　从本案例可以看出，跨国公司在对外派人员进行薪酬设计时往往会采取两种方法：“本国标准”和“当地标准”。这两种方法差异表现在：

　　1.“本国标准”：这类人员的薪酬确立标准是以母公司的标准为基础的。同时考虑到外派人员在国外工作所支出的各种成本，包括家庭问题等，为更好地调动他们的积极性，所以，一般情况下，会为他们所作出的种种牺牲提供相应的补偿，就像本案例中所说的那样，“像罗伯特这些外派人员，他们享有优厚的薪酬福利待遇：国内的工资照发，同时还有国外的工资补贴、地区补贴(这是根据国外工作地区艰苦条件的不同，所发给的补贴，平均数额为年薪的10%)。此外，这些外派人员还可以享受每年一次的休假，公司负责负担其在国外的住房和医疗费用，享受公司提供的安家费、子女教育费、租赁或购买汽车费用等。”(4分)

　　好处是：可以充分调动外派人员的工作积极性;(2分)

　　缺点是：如果母公司与子公司薪酬之间差距过大的话，这种薪酬制度无疑会影响到子公司员工的工作积极性。同工不同酬所产生的不公平性必然会引发子公司员工的不满;另外，高福利待遇又会拉大他们与母公司员工的差距，可能会造成母公司员工的心理落差，反而不利于双方工作的开展。(2分)

　　2.“当地标准”：这类人员的薪酬确立的标准完全根据子公司当地的工资水平和消费水平制定。就像MPC公司竞争对手那样。通常情况下，采用这种方法的跨国公司所选投资地的人力资源市场比较成熟，有充足的相关人员储备，跨国公司多采取本地化管理模式。外派人员仅是少数人员。(4分)

　　好处是：这种做法基本上做到了“同工同酬”，体现了薪酬设计的“公平性”原则，对子公司员工的激励作用更为明显。(2分)

　　缺点是：如果子公司所在地的经济状况与母公司所在国的差距过大，外派人员的薪酬会有大幅度的降低，这势必造成外派人员的不满，极可能影响子公司新业务的拓展。因此，在采取这种做法时，一定要考察当地的经济水平以及当地人力资源供给情况。(2分)

　　总而言之，无论采取那种方法，跨国公司在设计外派人员薪酬时，不应该只考虑到外派人员，而应该站在全体员工的角度上进行设计，也就是说在设计薪酬时遵循战略性原则，同时兼顾公平性原则、竞争性原则、、激励性原则等，从而真正发挥出薪酬的激励作用，更好地调动起全体员工的积极性。(4分)

　　(9)

　　背景综述：

　　“您知道，我对现在的公司有感情。但是我得承认，我对您描述的机遇和挑战很感兴趣。一想到能赚更多的钱，能获得更有挑战性的职位，我想我不能轻易放弃这个机会。这样，我再想想，明天早上给您一个答复。谢谢，再见”。

　　这是上海实业体育用品有限工业公司总经理王利在市场部总监李玉华的办公室外无意间听到的电话内容。王利暗自寻思：看样子，又有麻烦了。

　　上海实业体育用品有限公司是一家近年了快速发展的体育用品制造企业。公司主要生产和经营运动鞋、运动服。随着中国人均国民收入水平和消费意识的不断提高，以及体育产业发展的迅猛，上海实业体育用品有限公司也逐步发展起来，在日益成熟的市场中占领了一席之地，连续3年其市场占有率一直稳定上升。2000年开始，总经理王利又进一步扩大了公司的生产经营范围，开始生产运动器械等相关产品，尤其是羽毛球拍的销量一直持续上升，情况喜人。王利常常为取得的成绩感到高兴，同时也庆幸自己有一支优秀的员工队伍。

　　但是，最近一段时间以来，王利觉得情况开始发生了变化。首先公司的财务总监许凡提出了辞呈，并且很快就到了公司最大的竞争对手三木体育用品公司任职。这之前，许凡曾经两次向王利提出建议要求重新规划公司的薪酬预算，因为上海实业体育用品有限公司的薪酬标准近两年一直不曾有所提高，相对同行业的薪资水准，已经远远落后了。王利则认为，本公司的资金周转率比较低，有限的资金应该首先用于公司的进一步发展上;而且，他认为如果公司的业务蒸蒸日上，对员工来说肯定是有利的。所以，他坚持公司的薪酬制度不做调整，认为可以采用其他方式激励员工，比如为员工提供更多的发展机会等。财务总监许凡没有再坚持自己的意见，但是她很快辞职了。总经理王利当时并没有太在意这件事情，只是觉得许凡没有远见，不能与公司共同克服发展中的暂时困难。

　　但是，刚才无意间听到的对话却让王利不得不重新思考这一问题。

　　李玉华是1997年进入公司的。当时，公司刚刚步入正规，而且随着公司产品销量的不断增加，王利觉得公司需要有一个正式的、有组织的市场部。此时，公司的市场顾问陈文栋推荐了他的学生李玉华。李玉华是工商管理硕士，有一定的工作经验。经过他的亲自面试，王利觉得李玉华是目前公司市场部总监的最佳人选。一直以来，李玉华的表现都令王利满意。从进入公司那天开始，她就为开拓市场而四处奔波，以致只有周末才能回公司完成她的工作报告，她甚至因此也错过了与公司其他员工熟悉认识的机会，放弃了公司每年一次的野餐会。王利被李玉华的这种工作干劲深深地打动了。而且，李玉华在开辟新的销售渠道方面也卓有成效，其个人业绩也占了公司销售总额的40%。李玉华来公司以前，上海实业体育用品有限公司的销售网络很不规范。如今这种情况也有了很大改观。王利承认李玉华对公司的贡献。王利越想越觉得不能失去这么一个人才。

　　只是王利实在有些想不通，以前公司的规模较小，员工的薪酬也不是很高，但是大家在一起都干的很开心。为什么现在公司发展了，规模在不断扩大，大家怎么反而要离开公司了呢?

　　分析要求：

　　上海实业体育用品有限公司的问题究竟出在哪里?王利应该怎么办?请说明理由。

　　参考答案：

　　1.从对案例的分析可以看出，上海实业体育用品有限公司的问题出在公司的薪酬制度上。这直接跟总经理王利的认识有关。王利简单地认为“如果公司的业务蒸蒸日上，对员工来说肯定是有利的。”但是，他却忽略了员工个人利益。薪酬制度作为一种利益的重新分配，如果仅考虑企业的利益，而不考虑员工的既得利益的话，势必影响员工的工作积极性。企业的利益应该于员工的利益挂钩。(6分)

　　2.在本案例中，王利总经理在设计上海实业体育用品有限公司的薪酬制度时，没有很好地遵循薪酬设计的原则，即竞争性原则和战略性原则。因此，王利当前的首要任务就是遵循薪酬设计的原则重新调整公司的薪酬制度。(2分)

　　一般情况下，高薪对优秀人才具有不可替代的吸引力。因此，企业在设计自己的薪酬制度时，都要考虑其薪酬的竞争力问题。尤其是对高层管理人员、专业技术人员，由于其供求存在着差异，所以，薪酬的高低往往成为企业吸纳人才的一个关键。财务总监许凡的离职、李玉华的动摇就足以说明这一问题(6分)

　　另一方面，王利在考虑薪酬制度时也忽略了战略性原则。尽管王利对公司整体的发展有一个战略规划，但是在薪酬上却缺乏相配套的措施。企业是发展的，同样，薪酬制度也应该有所变化。企业处在不同的发展阶段，考虑的问题、发展的重点都有所不同，那么，对企业员工的期望和要求也就不一样了。这时，就需要用薪酬激励的形式加以引导，通过薪酬制度来强化某些企业发展的重点。因此，在设计薪酬时就应该遵循战略性原则。(6分)

　　(10)

　　背景综述：

　　南方大学是一所闻名全国的综合性大学，位于广东省南海市。南方大学拥有理学院、法学院、政治学院、工学院、工商管理学院等15个学院。其中，公共关系学系是工商管理学院拥有著名教授最多的一个系。

　　武帮涛教授作为公共关系学系的系主任，已在这里工作了10余年，而且做系主任也有4年的历史了。公共关系学系是一个师资力量十分雄厚的系，拥有9位在城市规划与设计、公共管理以及管理科学等学科全国知名教授。武帮涛教授根据每位教师的专长，分配给他们最适合的工作。比如对于实际操作能力很强的人来说，武帮涛教授不会让他们担任其力不能及的课堂教学工作，而是让他们直接接受企业的聘请，到企业去帮助解决具体的问题。武帮涛教授认为这样不仅让每位教师能够充分发挥自己的特长，又能为课堂教学的教师创造实际而生动的教学案例，更能够加强学校与企业之间的联系，提高学校乃至公共关系学系的声誉。这些教师们绝大多数都在南海市生活和居住了10年以上，由于勤奋工作、富有成效，其收入水平也很高。教授的年薪最高早已超过了20万元，即使最低的也已达9万余元。他们在南海市已成为令人羡慕的一族。

　　2001年年初，工商管理学院的老院长退休了，常务副院长安瑞教授被学校聘为新院长。上任依始，安瑞根据教授们所提出的增加薪水的要求，于开学后第2周便召集了工商管理学院的7位系主任开会，会上宣布加薪一事已经过他的慎重考虑同意实施。但是，安瑞要求各位系主任尽快提交一份本系教师加薪实施方案。武帮涛并不担心拿不出方案来，令其担心的事是：这个加薪方案怎样才能做到令自己系里的每位教授都感到公平、满意，同时又使安瑞感到方案确实合理、可行而获得首肯。

　　说实话，为教师们加薪是南方大学几乎每年都在做的一件事。只不过以往都是由校长在自己主持的全校各学院院长和系主任会议上宣布本年度的加薪方案，但是，各档次的加薪幅度以及各档次的人数比例等等事关重大的东西，都由校长决定。各院各系并没有多大的自主权。但是，今年学校的加薪方案的制定权下放到各学院，总体精神是各学院的财务收入水平差异在这些年来有所扩大，对于收入不等的各学院，继续让它们按照全校的统一水平加薪已无法获得更好的“奖勤罚懒”的效果。所以，在学院各系系主任会议上，安瑞院长就强调说：“今年工商管理学院教师的加薪方案再不能继续原来那种按学校规定的比例，根据工商管理学院整体情况，院里决定今年的加薪平均幅度在7%左右。同时，为各层级的教师加薪必须根据各位教师的工作绩效确定其增薪的幅度，使得每位教师所得到的增薪数额有明显的差异，以达到调动教师的工作热情的目的。”

　　经过数对其他各类因素的综合考虑，武帮涛系主任终于拿出了自己感到十分满意的新的《本年度公共关系学系教师加薪方案》(如表1所示)。

　　其实此时最令武帮涛教授担忧的事是，这8个教授的平均加薪率超过了学院提出的7%的加薪幅度，也就是说，如果这8位教授的加薪率超出7%的平均幅度，就意味着系里的其他老师的利益因此受到影响，极有可能影响这部分教师的工作积极性，这似乎与院长安瑞的意见相矛盾。那么这个方案院长安瑞到底会不会接受呢?

　　分析要求：

　　武帮涛教授制定的公共关系学系的加薪方案总体原则是什么?此方案是否存在着与薪酬的激励效应相悖的问题?请说明原因。

　　参考答案：

　　1.从表1可以看出，武帮涛教授制定的公共关系学系的总体加薪原则是：教师薪酬与工作绩效挂钩，但同时也考虑到了教师的级别、工作年限等。所以，尽管许明、张思泉、郑克献三位教授的综合考评分一样，但加薪的幅度却有所差别：许明教授的加薪比率是11.2%，而张思泉教授和郑克献教授的加薪比率则是9.2%。而且，从表1看，其他几位教授的加薪幅度与其综合考评得分之间的关系也不是完全的线性相关。因此，可以断定武帮涛教授在“薪酬与工作绩效挂钩”的基础上，还考虑到了其他影响因素，比如，工作年限、教龄等。(6分)

　　2.尽管表1所反映出的每位教授的加薪幅度和加薪额度与综合考评不完全一致，但并不能说武帮涛教授所制定的公共关系学系的加薪方案就违背了安瑞院长所提到的“应该根据各位教师的工作绩效来确定其增薪的幅度”的原则。(3分)从表1中的“综合考评得分”栏、“建议加薪额”栏、“建议加薪率”栏的数字变化来看，三者是线性相关，尽管不是同比例变化，但变化的方向是一致的，由此可见，三者的变化基础是一致的，也就是说，每位教授的增加薪酬的比例主要是根据综合考评得分来确定的。(3分)所以，总体来看，这个加薪方案并没有与薪酬激励效应相悖。(2分)此方案虽然在总体上没有违背薪酬的激励效应原则，但是教授们变化幅度的差异如果处理不当，会引起教授们的不满，可能会引发“同工不同酬”的负面影响，影响教授们的工作热情。因此，武帮涛教授还需从整个公共关系学系的角度重新对此加薪方案加以完善，真正做到薪酬与工作绩效相挂钩，从而更好地调动全系教师的工作积极性。武帮涛教授也考虑到了这一点，所以，才出现了本案例结束时他的担忧。(4分)

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