2019年助理人力资源管理师案例分析题第三章 培训与开发

　　(1)

　　背景描述：

　　某公司是一家2002年初由国企改制为民营的制药企业，现有员工700人，其中中高层管理人员120人，营销人员150、生产辅助人员280、内退100人，内部待岗50人。公司人力资源部刚刚成立一年，共有三人，经理、主管、劳资员各一人。

　　去年改制后高层提出了建立学习型组织的口号，从管理人员开刀，每周六上午为管理人员学习日，一开始安排100来人上大课，每位高层管理者轮流讲课，大约两月后领导感觉效果实在不好，于是终止原计划改为各部门自行组织学习，而且是周六必须大家都来。由于改制后工作一直繁重，不久学习日就变成了加班日，于是人力资源部负责学习的检查考核也只能走过场。总裁倒是还经常组织一些讨论，但只是公司理念等一些口号性的东西。

　　生产人员每年固定的培训倒比较正规，但去年费了好大劲组织200多人的培训后，培训成绩一直是垃圾档案，没有与考核挂钩，原因一是与考核挂钩就涉及下岗问题，二是考试成绩与实际绩效也确实很难紧密联系，这样培训还是走形式而已。

　　另外从整体来说，公司长远规划模糊，人力资源规划就更没有了，业绩考核参考价值不大，需求分析难于确定，内部人才缺乏，总体人员素质不高。总裁虽然经常强调培训，但也被其他工作弄得焦头烂额，其它高层管理人员就更没这心思。培训主要实施者在人力资源部，尤其是人力资源部主管肩上，公司内部实在没有合格的内部讲师，因此人力资源部主管倾向于以外聘培训机构做管理人员内训作为公司培训工作的突破口，但公司高层却在经费和实际效果的考虑上产生犹豫。

　　问题：你如果是人力资源部主管，你将如何做?(20分)

　　参考答案与评分标准：

　　1、从受训者的实际情况出发，做好培训需求调查，注重选用合适的培训方式，使受训者对培训和建立学习型组织有全新的认识。(4分)

　　2、根据公司整体经营目标制定年度培训计划。(4分)

　　3、专门聘请一位内训导师，负责企业内部培训。(4分)

　　4、培训考核成绩与绩效挂钩。(4分)

　　5、加强对培训效果的跟进与考核。(4分)

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　　(2)

　　背景描述：

　　在嘉顿，培训部是一个相对独立的部门。为了跟上公司的发展速度，就要求培训部首先是一个学习的团队。培训部在“积极进取，钻研创新，资源共享，专业有效”精神的引导下，要求培训部每一名员工首先要有很强的学习能力，有与各部门进行有效合作的能力，并且要充分利用自身资源和公司整体资源，不断创造出公司所需要的培训项目。同时每个人的行、走、坐、卧，言谈举止都要为人师表。培训部本着“授之鱼，不如授之渔”的原则，不单纯为公司员工提供专业技能培训，而是侧重传授一种有效的工作方法。在培训过程中，培训师从课程的设置到讲授的方法上都很注重趣味性，寓教于乐。这样，接受的效果会更好。

　　培训部每一个课程的设置都需要大量的考察准备工作。比如销售培训，培训师必须跟着销售员一起去拜访零售商场，去看嘉顿专柜的销售情况，去看销售员是怎么卖东西的，另外还要征求顾客、商场人员、公司业务人员、零售人员、促销人员、销售经理的意见和需求。根据这些反馈信息确定哪些是必须的，哪些是需要改进的。在培训课程的修订过程中，还要查阅很多资料，召开研讨会。综合所有意见后，才会最终形成一个相对完善的培训课程。这样的课程因其实用性、直接性、独到性而赢得员工的欢迎。

　　另外，公司各部门有一些优秀的人才，培训部会为他们安排一些课程，充分利用他们的资历和经验为普通员工服务，当然公司会有一些配套的奖励机制。营销培训师张铸久说，专业性很强的培训，单靠培训部的力量是不够的，这时培训部的作用更多的是起协调整合的作用。

　　嘉顿还组织员工和经销商的培训大会，在培训过程中学习“有关市场营销的课程”并交流情感。这样就拉近了嘉顿员工与经销商之间的距离，作为朋友谈生意当然和作为客户谈生意是不同的。而有关市场营销的课程，由于是基于充分市场调研基础上的非常专业实用，因而也受到了经销商的热烈欢迎和很高的赞誉。

　　嘉顿曾经引进美国某公司“高效能人士的7个习惯”的课程。公司部门经理听了之后感觉很不错，所以公司后来买下了这门课程的版权，并培养了这门课程的讲师。培训经理崔春兰认为，公司的这种培训外化如果真的特别好，我们就要把它拿过来用。充分利用外部资源，是对公司内部培训一个好的补充。嘉顿在选择顾问公司的时候要经过层层筛选，除了培训部的人员参加外，还会请各部门的主管参加。另外，培训部有自己的资料库，从中可以查到培训市场的很多情况。在引进国外课程时，总部和嘉顿大学会帮助筛选协调，按公司的实际情况将整合过的课程拿过来讲。

　　问题：请你指出嘉顿公司在培训方面哪些地方做得比较好?(20分)

　　参考答案与评分标准：(每个3分，答对6个满分)

　　企业内部培训源于企业的自身需求，充分调查，了解企业需求，培训内容基于市场调查

　　培训部是一支学习的团队

　　培训课程具有实用性

　　培训与其他的考核机制相挂钩

　　充分利用外部资源

　　在培训中积极创新，探索适合自己公司的培训课程

　　培训档案健全

　　各部门及员工的广泛参与为内训成功奠定了良好的基础

　　(3)

　　背景描述：

　　一年前，A 公司的训练主管小王在看到国外许多 e-Learning 的成功案例后，决定要替公司导入 e-Learning。小王在询问了 公司的管理信息部门后，开始采购线上教学平台，用以处理线上课程开课时的相关事宜。MIS 协助评估了功能最强大的教学管理平台与内部系统之后，和一家系统公司完成采购。

　　3 个月后，教学平台顺利建立起来了。小王很高兴的和总经理报告：我们企业已有 e-Learning 了。

　　总经理疑惑的询问：那员工要利用 e-Learning 上哪些课程呢?

　　于是小王开始将内部的文件与教材规划上线，但是他发现，原来线上课程的设计制作不是那么简单的!只把文件和档案放在平台上，学员的浏览和学习意愿却始终不高。学员希望课程必须符合有趣、互动、多媒体等特性。要自己来制作设计课程嘛，没那么多时间;若要找厂商制作，必须花费大笔财力不说，课程的设计又无法兼顾学习重点。半年之后，小王发现 e-Learning 不但未能替企业省下钱，反而花了更多的人力与预算去推动，于是他秉告总经理将 e-Learning 计划暂时搁置。

　　问题：小王的误区是什么?(6分)应考虑什么因素?(6分)实施过程中要注意哪些方面?(8分)

　　参考答案与评分标准：

　　1、小王在花了大笔财力引进了教学平台之后才发现，一个平台是不足以推动线上学习的。丰富、多样、实用且切合企业需求的线上课程才应是主角。而小王在导入 e-Learning 初期，并没有事先评估企业引进 e-Learning 的目的是什么?希望达成的效益是什么? 也没有一套推动的时间表，事先规划人员、预算来搭配组织的经营目标与训练计划。 课程的规划上也没有寻找到一套简易的工具，能利用公司原有的讲师与专家来分担。(6分)

　　2、实施前应考虑以下一些因素：(6分，答对3个满分)

　　培训需求

　　时间安排

　　软/硬件环境

　　人员素质

　　培训预算

　　公司规模、范围

　　3、实施中应注意的方面：(8分，答对4个满分)

　　1、 确定培训对象

　　2、确定e-Learning项目的实施规划

　　3、确定培训内容的优先顺序

　　4、e-Learning项目试点

　　5、确定如何评估e-Learning的效果

　　6、根据小范围的反馈意见，对项目实施改进

　　7、争取领导的认可和支持

　　(4)

　　背景描述：

　　XX会计事务所是沪上一家比较著名的会计咨询机构，该机构对员工的在职培训是这样展开的。第一年培训计划包括课堂讨论和在职培训，培训的目标是确保新成员学会基本审计概念和操作程序，并开发他们的技术、分析和沟通能力。随着员工经验的丰富和培训的深入开展，培训将帮助新员工发挥他们在组织中的最大潜质。

　　使用课堂培训把概念和理论应用到工作环境中去，它包括三次为期两天和两次为期三天的研讨会，这些会议在组织成员工作的第一年内以不同的间隔召开。虽然新员工接受了这种特殊的培训，但在职培训依然是把他们开发成为一名出色审计师所必需的许多技能的主要手段。

　　工作小组在高级职员的监督之下处理企业大多数审计业务，员工个人只负责部分工作并写出所要求的报告。一般而言，工作小组的组成是一位高级审计和几个小组成员，在分工的基础上共同完成一项任务。由于用生产效率考核高级审计师，所以他们的注意力往往只集中在正在进行的工作本身，因此，他们给新员工分派一些常规性的工作，很少或不考虑这些员工的职业生涯发展。大多数高级审计师认为，下一位监督者或员工自身会考虑他们的培训和发展需求。最近企业已流失了一些能干的新员工。

　　问题：

　　1、您认为这家会计事务所的培训工作发挥作用了吗?(8分)

　　2、你认为这家公司如何进行新员工培训工作，今后才能避免类似事情的发生?(12分)

　　参考答案与评分标准：

　　1、发挥一定的作用。(2分)课堂培训把相应的概念和理论通过研讨会的形式传授给学员。(2分)在职培训却没有得到有效执行，工作小组的形式没有发挥作用，新员工在实习岗位上没有得到工作指导。(4分)

　　2、完善培训计划，并制定相应的实施措施，尤其是在职培训。(2分)根据培训目标，课堂培训的内容需要完善，增加一些职业化和团队课程。(2分)在职培训需要加强，把培训下属纳入高级职员工作内容中。(2分)培训方式可以采取岗位轮训、师傅传帮带等形式。(4分)加强对培训工作的管理和监督。(2分)

　　(5)

　　背景描述：

　　江城凯粤公司是福建的一家股份制公司，主要从事汽车、飞机用发动机的生产。近年，随着公司在全国各地的经销点的不断增加，物流部王经理感觉到员工目前的知识水平很难适应市场的需求，于是2002年底，王经理向人力资源部提出了派2个以上员工外出学习的申请，物流部的王经理也对此次参加培训的人员也早有准备。人力资源部门按照2003年培训计划，与上海某培训公司联系后，将物流部的外出培训安排在6月份。但是到了6月份，公司的订单突然增加，物流部各位员工的工作特别忙，原先定好的2位员工根本就离不开。所以王经理权衡再三，最后决定由手头工作比较少的陈华和沈梁去参加。人力资源部主管对培训时间、费用等事项跟陈华和沈梁做了简单交代，陈华和沈梁就踏上了去上海的火车。培训期间，陈华和沈梁听课都很认真，对老师所讲内容进行了认真记录和整理。但课后和课间陈华和沈梁两人总在一起，很少跟其他学员交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，王经理也只是简单的询问了一些培训的期间的情况，陈华沈梁与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间后，同事都觉得两人在培训后没有明显变化。陈华和沈梁也觉得听课时很精彩，但对实际工作并没有什么帮助。

　　问题：请问公司在此次培训中为什么没有取得应有的效果，主要原因是什么?(8分)为了保证最佳的培训效果，人力资源部经理应该如何去做?(14分)

　　参考答案与评分标准：

　　没有取得应有的培训效果的主要原因如下：(8分，每个2分)

　　1. 培训对象不明确

　　2. 培训要求不明确，目的不明

　　3. 没有进行有效的沟通，事先公司主管没有交待培训要求，在培训过程中没有与教师、同学进行交流，二人之间也没有进行沟通

　　4. 培训回来之后，没有向其他相关人员介绍培训的内容

　　5. 培训需要为公司解决的问题是什么不明确

　　为了保证最佳的培训效果，在此次培训之前、之后应该作以下一些事情：(12分，每个3分)

　　1、交待培训期间要完成的任务，包括记录培训的内容，与培训讲师与其他学员沟通等。通过培训前沟通，让受训学员对其在本次培训中的任务、目标等有比较清楚、全面的了解，有助于提高培训效果。

　　2、学员在哪方面存在不足，希望通过本次培训解决，或者至少有所提高。培训以后可以根据培训前的沟通情况进行对比，这对促进员工的培训效果是一个比较有效的方法，同时也有助于评价培训效果。

　　3、培训后的沟通做准备，即在受训之前应了解培训后要做的事情，包括汇报培训的内容、收获。受训者向培训者角色转变的准备，写培训总结等。培训后要由该员工就培训的内容给其他员工做培训，必须使用培训期间接触到的培训方法。

　　4、企业有关的问题。主要是与本次培训内容有关企业问题，企业在招聘、配置、薪酬、考核、培训等方面遇到的问题有哪些?那些问题准备在培训期间寻找解决的办法?最好就这个问题列一个清单，在培训期间进行对照，或向授课教师请教。

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