2019年助理人力资源管理师案例分析题第二章 招聘与配置

　　(1)

　　背景综述：

　　企业招聘人才讲究的是“一个萝卜一个坑”，丰联商业公司却打破了这一惯例——他们新近招收的10名应届大学毕业生，并非企业目前职员，而是为今后的企业发展储备战略人才。公司计划将这批潜质好、基本素质高的毕业生，分别安排在财务、管理、租务、推广等各个岗位上进行轮值，同时辅以在国外进行的培训，准备通过几年的工作实践和换位调整，目标是将其培养成为熟悉丰联运营体制和体现丰联企业文化的职业经理人。

　　随着国内大学全面扩招后的首批大学生毕业并陆续开始走上社会，整个2003年的就业形势笼罩在一种严峻气氛之中，几乎所有专家都在说：中国人才供应的高潮期已然来临。伴随着供应高潮，人才市场的必然反应则是择业目标、薪金值等一系列指标的降低。所以，当丰联广场商业公司董事长张传东在这个时候启动他们的人才战略时，也许还没有完全意识到，他所做的事情正是中国商业企业在未来几年中会必然遇到的一个课题——人才储备。

　　实际上，储备经理人队伍不是张传东突发奇想。去年年底，丰联公司调整了部门经理人队伍，更换了70%的中层干部，中层干部年龄在40岁以上的已经基本退出了管理舞台，调整后的公司中层管理队伍其人员平均年龄只有28岁。当时，丰联广场商业公司董事长张传东曾一度担心这样大面积的换血会给公司的整个运营带来不利影响，但是，从调整后的第一季度的运营情况看，却出现了上升的良好态势。这更促使张传东要加大人才培养力度的决心。随着他对人力资源重要性认识地不断深化，张传东认为，对人才建设的投入过程往往就是它的产出过程。他说，“商业竞争从某种程度上来说是理念的竞争，比如说‘洋华堂商场’进来了，它对面的雪银商场就死了，原因就是经营理念，尤其是综合性的商业经营，更需要不断的创新，原有的人员在一定阶段后大多会由于工作的惯性而造成创造性的思维开始逐渐减少，这时候新的人才进入了，尤其是刚刚毕业的新人，受到的条条框框的约束比较少，他们的闯劲可能会给企业带来更多的机会。此外，随着人才流动所必然形成的岗位危机感也会促进企业创造力的良性循环。”正是在这种情况下，丰联商业公司决定吸纳新的血液，补充企业的人力资源。

　　丰联商业公司此次招聘只面向应届大学毕业生。为了确保招聘的质量，丰联商业公司层层筛选，严格把关。首先，从上千份报名简历中筛选出面试的学生约有500人，随机分成三组，分别由主管财务、营销、运营的部门经理面试。经过面试符合要求的大约有100人;进入第二轮面试的100人共同由三位部门经理面试，符合要求的约30名;进入第三轮面试的30名入选者被要求与丰联最高管理层一起参加户外拓展培训。培训结束后有10人进入公司经理人后备队伍的培养计划。

　　而且，在丰联广场商业公司董事长张传东看来，职业经理人的培养实质上就是在为不断发展中的企业寻找可以创新的人才。因此，张传东计划从今年起每年都进行这样的招聘，不断调整丰联的人才储备。

　　分析要求：

　　1. 丰联商业公司为什么只招聘应届大学生?

　　2. 最后一轮面试丰联商业公司想了解应聘者什么?为什么?

　　参考答案：

　　1. 丰联商业公司此次招聘是为企业今后的发展储备优秀人才，因此更看重应聘者的基本素质，而不是实际操作能力。所以，丰联商业公司更多地从公司长远发展角度考虑，认为应届大学毕业生虽然没有实际工作经验，但是他们有激情、富于创造力并且愿意接受挑战，对未来充满憧憬，公司可以通过职业生涯设计引导他们，满足他们自我实现的需要。所以，丰联商业公司此次招聘仅面向应届大学生，就是看到了他们身上的热情，他们的整体基本素质，他们的可塑性。(13分，答题要点是基本素质和可塑性)

　　2. 丰联商业公司的面试分三轮进行。最后一轮面试它采取了与众不同的方法，即30名入选者与丰联公司最高管理层一起参加户外拓展培训，丰联商业公司希望通过拓展训练，一方面了解应聘者的团队协调能力和团队合作精神，因为团队精神和合作协调能力对于职业经理人而言是至关重要的，直接关系到他的管理能力。(4分)另一方面，也希望通过这样一个实地活动让应聘者了解丰联企业文化。只有对丰联企业文化有很高的认同感，才可能在最短的时间内融入企业中去，而且认同感越高流动性就越低，企业的损失就会最小化。(3分)

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　　(2)

　　背景综述：

　　世界领先的国际石油企业、位居全球500强的壳牌集团，是许多年轻人心目中的"顶尖级"外企典范。那么，什么样的人才能进壳牌呢?壳牌的招聘原则很独特，它是本着"发现我未来的老板"的态度来进行招聘的。

　　壳牌希望招到的人才将来能管理公司，应聘者必须符合以下三个指标：成就欲以及实现成就的能力;人际关系能力;分析能力。壳牌招聘人才并不仅仅是从工作需要出发，更多地考虑到他在公司是否有发展前途的。壳牌希望他有能力从现在的位置做起，一步一步地向更高、更宽的方向发展，做到经理、甚至董事长。而且，公司有一套激励机制以支持员工实现这些愿望。所以，在壳牌没有其他公司的那种轮岗锻炼学习。一旦成为壳牌员工就必须从第一天起学会真正地独自工作、承担责任和执行任务。公司会随时观测其工作表现，并及时给予建议和辅导，并在必要的时候进行适时培训。公司有一个内部的公开招聘系统网，每天公布公司内部的岗位空缺，只要认为自己有时间和精力，每个人都可以去应聘、竞争。这给予了员工更多的机会来丰富自己的知识和阅历，获得更多的事业成长的机会。

　　壳牌从来不说需要员工有什么样的学位或者专业，因为壳牌相信一个人的内在的本质性的能力。所以，壳牌不介意员工是从任何背景来的，在壳牌看来，不同背景下碰撞出来的火花会更大一点更亮一点。壳牌聘人看的是一个人本质性的能力，而不是他曾经做过什么职业，或者学过什么东西。 在壳牌人力资源的运作中，绩效评估和提高占据了非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和能力增长。经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后一起协商下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。

　　各部门每年还要做一个全部门的业绩衡量，在个人完成业务的基础上做员工相互之间的横向比较，帮助他们认识他们在过去一年中到底表现如何。这关系到他在下一年的工资增长和奖金区分。对做得好的而言是鼓励，对做得不那么好的人来说也是一个促进，虽然可能只有不那么好和特别好的区别.

　　分析要求：

　　壳牌集团招聘员工的具体衡量指标是什么?并简要说明其原因。

　　参考答案：

　　壳牌集团的聘人原则是"发现我未来的老板"，具体到衡量指标则是：成就欲以及实现成就的能力;人际关系能力;分析能力。(9分)以此为标准主要是因为：

　　1.成就欲是一个人事业追求的前提，有了成就一番事业的愿望，才可能设立目标，一步一步有的放矢地去完成。而实现成就的能力是实现成就欲的必要条件，它具体反映为一个人的综合素质。(3分)

　　2.人际关系能力不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生1+1>2的效果。一个人人缘好绝不是壳牌所说的人际关系，更不要把人际关系等同于拉关系。壳牌的人际关系是指你是不是尊重他人;你是不是理解他人;你在与人沟通时是不是能有效地倾听对方，并把自己的意见说出来;意见不一致时是不是能把不同意见综合，然后得到一个大家都比较满意的结果;是不是能说服他人，同时说服自己;在一个小团队里面是不是能够自然成为领导者，能不能跨越自己影响他人(不是越权，而是善意的、建设性的合作与帮助)……它影响一个人工作能力的发挥。(3分)

　　3.分析和思维能力。主要看你对细枝末节的敏感性怎么样;是不是能够举一反三，高瞻远瞩;能不能从各种纷繁信息中抓住最重要的，并对之进行分析、加工，获取有用信息，并得出结论等等。(3分)

　　可见，这三个指标从小到大，综合反映了一个人的综合素质和潜在能力。符合这三个原则的人肯定是企业需要的人才。(2分)

　　(3)

　　背景综述：

　　英国航空公司(British Airways)是英国航空业的龙头企业，它每年在英国都要进行大规模的招聘活动，需要吸纳大约5000人进入公司。为了应付这么大规模的招聘工作，英国航空公司特意组织了一支90人的招聘小组，专门处理繁杂的招聘信息，其中包括72000份的申请书、13000个工作申请人、169000人次的主动询问等。

　　20世纪90年代开始，航空业的人才供求矛盾日益突出。英国航空公司的高级人力资源主管就曾经采取了一系列的措施来应对当时人力资源市场出现的种种变化。有一段时间，在信息、金融、工程等领域都很难招聘到理想的熟练技术人员，而且当时这些年轻的技术人员的供应还出现了明显的下降趋势。因为当时英国处在一个快速发展的时期，公司业务的增长一方面加大了对熟练技术人员的需求，另一方面也使得熟练技术人员的供给出现短缺。正是在供求差距日益扩大的情况下，英国航空公司决定成立内部招聘小组。一开始，内部招聘小组只有10个员工，成立其的主要目的也是为了确保英国航空公司称为首选雇主，并配合这一原则展开相应的促销政策与活动。随着公司业务的不断扩展和外部环境的不断变化，公司的内部招聘小组也开始扩大了规模，发展到今天的90人，而且开始将一些新的方法，如顾客至上的方法引进到招聘领域，从而使得公司的招聘活动更富成效。

　　首先，小组开始将一些最基本的服务原则应用到整体招聘中去。事实上，由于招聘者包括两方面——外部求职者和相关的管理人员——小组制定了衡量数量、质量、任职期和服务成本的原则和目标。为了将英国航空公司作为首选的雇主推广，公司与贝克广告公司合作，建立了自己的系统招聘广告。同时，在招聘推广过程中，招聘小组还特别注意维持双方的平衡状态：一方面要考虑到英国航空公司的规模和多样化来制定工作机会，另一方面要避免公司未来过于理想化。由于目前劳动力市场呈现缩减的趋势，所以，留住有能力的员工比吸引住他们更为重要。

　　英国航空公司一直致力于建立一个更为灵活和有能力的人力资源供给体系，从而确保英国航空公司在航空业中能够独占鳌头。所以，灵活性和应变能力是英国航空公司取胜的关键。

　　分析要求：

　　1. 在英国航空公司中，战略、人力资源计划与招聘之间的关系是怎样的?

　　2. 英国航空公司还可以通过什么途径来选择合格的候选人?请说明理由。

　　参考答案：

　　1.英国航空公司作为航空业的巨头，其成功主要取决于它的灵活性与市场应变能力。为了更好地实现它的战略和更进一步的发展，英国航空公司需要招聘高素质专业人才，如，信息技术、金融、工程。这就需要有好的识别能力，以便从大量的应聘者中筛选出合格的人员。从公司人力资源战略的角度看，目标招聘必然带来低的招聘成本。(5分)

　　由此可见，战略是制定企业人力资源计划的基础，而招聘又是以人力资源计划为依据的，三者是层层推进的，具体关系见下图：(5分)

　　2.要吸引到合格的候选人，英国航空公司还可以采取的方法有：

　　1) 员工推荐：对候选人比较了解;与候选人的合作更容易;候选人也更容易融入公司中。(2分)

　　2) 高校招聘：尽管缺乏工作经验，但他们的专业技术扎实，有热情，合作精神强，可以招募到优秀的人才。(2分)

　　3) 职业组织介绍：通过这种方法可以招募到有实践工作经验的合格员工，可以马上投入工作。(2分)

　　4) 猎头公司：可以招募到优秀的中高层专业人士或管理人员。(2分)

　　5) 内部招聘：公司可以通过推行激励措施，实现内部的流动，对提高现有员工的积极性非常有帮助。(2分)

　　(4)

　　背景综述：

　　用工制度的改革一直是国企改革的难点。最近，一种全新的国企用工制度——日薪制，正在江铃汽车集团尝试实行。专家认为，日薪制把市场作为企业用工调剂的平台，既疏通了生产对劳动力资源的需求渠道，又保证了劳动力资源对生产的正常供给，对国企用工制度改革具有很强的借鉴意义。

　　日薪制是指企业根据生产需要，以日薪作为计酬标准，按照实际工作日每天进行支付的一种短期用工形式。日薪制员工不同于“临时工”，也与国企正式职工有明显的区别。日薪制员工的劳动关系不进企业，而由企业委托的中介机构来管理。企业根据生产的需要，提出日薪制员工的招用计划，明确录用条件，交企业委托的人事代理机构组织招聘。人事代理机构根据用人单位的用工需要，公开组织招聘，并对应聘人员把关，将合格者推荐给用人单位，一经用人单位录用，应聘者即与人事代理机构签订劳动协议。一般一线操作工试用期为1-3个月，具有较高学历的技术人员、技术工人试用期为1年，试用期底薪400元/月，干满一年加至480元/月，比同期进厂的固定工高出一档(40元)，此后每年享受与固定工同等的按比例加薪待遇。试用期满，每三个月或一年根据生产经营的形势以及用人单位对日薪制员工的工作评价，与人事代理机构续签劳动协议。这种劳动协议一经确立，企业就完全按《劳动法》的规定，为日薪制员工缴纳社保，包括基本养老、医疗、失业、工伤保险等费用。日薪制员工在工作期间的劳保用品，都按同工种固定工标准发放。同时，在用工协议期间，可以享受与用人单位固定工同等的带薪假、婚丧假，在加入工会、入党、技术等级评定及相关培训、加薪晋级等方面，与固定工待遇完全相同。

　　2000年10月，江铃集团招收了第一批35名日薪制工人，2001年，江铃集团全年退休员工2000多人，聘用日薪制工人1200多人，人员绝对数减少1200多人，减幅达60%，而这一年，江铃集团全员劳动生产率同比提高85%，单台成本下降16%。在江铃集团，目前已有近千名日薪制员工活跃在生产一线的各个岗位上，形成了企业固定职工与日薪制员工双工并存的局面，并出现了一些可喜的变化。日薪制员工进公司后勤奋敬业，各显其能。车桥厂日薪制员工陶志伟在人员少任务重的情况下，一人主动同时对开五台机床，月月超额完成任务;同是车桥厂一车间小件班日薪制工人陈雪平，别人每月5200台的生产任务，他仅用15个工作日就完成了;合资总装车间内饰五组的熊辉，一人掌握了全组27道工序的操作技能……用人单位评价，日薪制工人不仅技能水平高，而且劳动纪律好，责任心强，竞争意识明显超过企业固定职工。

　　同时，日薪制这种市场化的用工机制，还解决了传统的用工制度在人力资源配置上的诸多弊端。企业可以完全从市场订单需求出发来配置人力资源，旺季时大量招进，淡季时自然裁减。去年6月份，汽车销售市场进入淡季，江铃集团迅速裁减了96名日薪制工人;同年9月，销售市场回暖，被暂时解聘的工人90%以上又回到原来的工作岗位上，并连续累计其工作时间。

　　分析要求：

　　“日薪制”员工的招聘与一般员工的招聘有什么不同?这种招聘方式的利弊有哪些?

　　参考答案：

　　日薪制是指企业根据生产需要，以日薪作为计酬标准，按照实际工作日每天进行支付的一种短期用工形式。日薪制员工不同于“临时工”，但也与国企正式职工有明显的区别。主要表现在日薪制员工的劳动关系不进企业，而由企业委托的中介机构来管理。(2分)所以，日薪制员工的招聘与企业一般员工的招聘就存在着一定的区别：

　　1.招聘的主体不同。日薪制员工的招聘主体是人事代理机构。通常情况下，企业根据生产的需要，提出日薪制员工的招聘计划，明确录用条件，交企业委托的人事代理机构组织招聘。而一般员工的招聘主体是企业本身，不需要通过人事代理机构。(5分)

　　2.聘任关系不同。日薪制员工是与人事代理机构产生聘任关系的。一般情况下，人事代理机构根据用人单位的用工需要，公开组织招聘，并对应聘人员把关，将合格者推荐给用人单位，一经用人单位录用，应聘者即与人事代理机构签订劳动协议。而一般员工直接与招聘企业坚定聘任协议的。(5分)

　　日薪制这种招聘方式最大的好处就是实现了人力资源的合理配置，解决了企业用工中的浪费问题，就像本案例中的江铃集团因为采用了日薪制，使得企业可以完全从市场订单需求的角度出发来合理配置人力资源，如江铃集团“去年6月份，汽车销售市场进入淡季，迅速裁减了96名日薪制工人;同年9月，销售市场回暖，被暂时解聘的工人90%以上又回到原来的工作岗位上，并连续累计其工作时间。”这样，旺季时可以大量招进，淡季时可以自然裁减，使得人力资源得到了最佳利用。(2分)同时，可进可出，促使员工提高个人工作技能，对提高工作效率有一定的促进作用。(2分)

　　当然，这种招聘方式也存在着一定的弊端。尽管江铃集团对日薪制员工实行“连续累计其工作时间”，但是，由于聘任主体的不同，日薪制员工的归属感相对低一些，流动性也高，这可能会影响到整个员工队伍的稳定性。(2分)另外，日薪制的员工因为是以日计薪，往往容易产生短期效应，所以，员工的个人发展很难与企业的发展融为一体，不利于二者的共同成长，不利于员工职业生涯规划。(2分)

　　(5)

　　背景综述：

　　位于美国加州圣约瑟的思科(Cisco)是一家拥有4500名员工大型公司，从1993年起就开始探索如何更好地利用互联网服务于客户。为此，思科创立了两张主页：一张面向员工，一张面向公司外部人员。

　　内部主页帮助思科成为一个无纸化公司，也使员工接触到更多的信息，包括发布招聘信息。外部网页为上网者提供了有关公司情况与工作机会的信息。求职者只要敲击“机会”，便可以看到相关的工作信息。此外，思科还对难以招募到的职位注明“热门机会”。有时，思科还会对这些岗位做一个简单的说明，通常采用销售的心理方法和营销的方法。

　　同时，为了确保招聘的质量与数量，思科还将招聘的触角伸向了各个角落。在有些大学的主页上，思科会提供举行招聘会的具体日期和地点。而且，在网络上还能搜索到思科对大学生进行指导和培训的具体项目，以及公司的背景资料，如津贴、利润结构、社区关系哲学等等。这对吸纳优秀的年轻技术人员是非常有效的。当然，这些信息也会出现在公司的企业文化主页上。对这些信息，尤其是工作列表每星期思科都会更新一次，上面还包括教你一些如何将个人简历通过电子邮件或传真的形式发送到公司的信息。思科的数据库里存储了2万多份有效的个人简历，并且每天还从互联网上收到50~70份新的简历。这为招聘积聚了大量的信息。

　　同思科的内部网址类似，公司外部的网址同样也为公司的人力资源部节省了不少时间：简历被自动扫描输入，人力资源经理们可以通过关键字来搜索要找的信息，而不用在浩如烟海的纸堆中翻来翻去。比如，公司现在需要一个会计人员，招聘经理只需要在电脑中输入“ATM”，计算机就会自动检索出所有包括这个词的简历来，非常之快。而且，采用互联网招聘高能力、高素质的人员也节省了经理们不少宝贵的时间。无怪乎，思科公司的人力资源副总裁芭芭拉·贝克认为：“互联网为我们提供了一种很好的自我筛选的方法。我们寻找的是高技术的人才，而这些人在互联网上很容易找到。这个方法很省钱，而且如果你在报纸上登招聘广告，来应聘的人会很多，可是其中很多人并不是我们需要的有这方面经验的人。”

　　分析要求：

　　采用互联网这种方式进行招聘，有什么潜在的问题需要注意?这种方法对于不同行业、不同规模的公司是否都适用?请说明理由。

　　参考答案：

　　1.使用互联网进行招聘，需要注意以下问题：

　　1)系统内容的及时性。招聘内容要及时更新，以便候选人能及时了解公司最新情况。所以，思科的工作列表每星期更新一次。(3分)

　　2)系统的安全性。个人简历涉及到每个人隐私，如果系统不安全的话，就容易使应聘者的个人资料受到损害，造成应聘者一些不必要的麻烦，进而影响思科的整体企业形象。如果系统缺乏安全性，思科数据库里存储的2万多份有效的个人简历，以及每天收到50~70份简历就可能丢失，可能因此失去一名或更多的优秀员工。(3分)

　　3)缺乏互动性。尽管互联网也有彼此的信息交流，但往往缺乏互动性。这一点就无法与传统的面对面式的面试招聘抗衡，因此，需要有机地将这二者融合在一起，扬长避短，共同发挥其优势。(3分)

　　4)招聘的面一定要广。在这一点上，思科就注意到了，它将招聘的触角伸向了各个角落，包括大学的主页上。(3分)

　　5)招聘的对象。因为思科所提供的产品或服务就是借助互联网来实现的，因此，它的工作人员要求必须会利用互联网，因此，思科利用互联网招聘有它的好处，可以搜索到专业技术人员。所以，在选择利用互联网进行招聘时，一定要注意招聘对象。如果饭店想招聘厨师，可能更应该采取传统的招聘方式。(3分)

　　2.这个方法对于不同行业、不同规模的公司都是适用的。(1分)因为这个招聘方法相对于其他招聘方法而言，其费用比较低，其应用方便，尤其在招聘信息发布上更及时，所以，无论公司规模大小，无论所处行业不同，都可以采用这种方法。(3分)但是，要注意根据招聘对象的不同选择恰当的网站，同时要及时对应聘者给予回复，以便提高沟通的互动性。(1分)

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