参考答案：

在本案中,台北总公司以及工厂总经理只重视生产,不重视人力资源管理是造成诸多问题产生的根本原因。任何一个企业都希望有很好的绩效表现,例如:高额利润、良好的经营状况、高质量高效率的生产量等。但是,企业的产出是靠人来实现的。人力资源管理是企业所有管理的基础,任何企业好的绩效都是基于成功的人力资源管理。如果不重视人力资源管理,只重视生产,久而久之,糟糕的企业文化就逐渐形成了,其结果通常是搞不好生产。到了那种时候,再来扭转被动局面,代价要大得多。 本案中的企业,存在的主要问题可能是:
只重视金钱物质的作用,而对员工的非金钱激励(例如:信任、尊重等)不够重视。公司的主要领导,可能有过多次失信于员工的行为,例如,某个承诺没有兑现,或者在公司内有特权阶层,某些制度对他们形同虚设。公司可能存在严重的对基层员工的歧视现象,很有可能公司主要领导本身就有严重的歧视观念和行为,在这种情况下,当然就会有很多表现:不关心员工的疾苦,不倾听员工的呼声,不重视对员工的开发培养,不尊重员工的人格等。如果上述现象存在的话,那么“基层员工对公司的信任度几乎为零,并且对公司存在着极大反感”也就不足为奇了。这种情况下,员工工作积极性普遍不高,员工流失率很高．部门之间互相扯皮就是很自然的事了。如果这种局面不改变,企业破产就只是时间问题了。
分析上述案例可以知道,企业文化建设搞不好,即使给员工较高的工资、较好的工作条件等也没有办法激发员工的工作热情,留不住优秀的员工。那么,如何建设优秀的企业文化呢?搞好公司的企业文化,是一个长期的、复杂的问题,人力资源管理的各个方面都在建造,同时也反映了企业文化。概括来说,需要从企业文化的构成上物资层、制度层、行为层、精神层等四个层面入手。例如:员工的餐厅环境即使不太好,但是,如果管理层的同他们的差不多,员工通常可以接受。如果差别很大,即使员工的餐厅环境不错,员工仍然感到不爽。进一步,如果管理层能同普通员工一道就餐,员工就会感到大受鼓舞(物资层)。另外,有些公司规定,某些人只能乘坐某某电梯,其他人乘坐另外的电梯,这种规定(制度层)无疑向员工传递了一种信号:某些人低人一等。这种情况下,不太可能让员工会热爱企业。如果有很多诸如此类的制度,员工对企业反感也就不足为奇了。
总而言之,一个企业要能战胜各种困难,持续发展,企业最高领导人就一定要动脑筋、花力气、花时间建立起强有力的企业文化,只有这样,企业才能无往而不胜。 

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