第一章 人力资源规划

　　一、简答题

　　1.简述人力资本战略实施的模式。

　　参考答案：

　　常见的战略实施模型有以下五种:

　　1)指令型。这种模式的特点是由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略,然后强制下层管理者执行。这种模式适用于战略制定者与执行者目标比较一致,战略对企业运行系统不会构成威胁,集团内部采用高度集权式管理,环境比较稳定的企业集团。它的缺点是战略制定者与执行者分离,因而往往会导致执行者缺乏积极性。

　　2)变革型。这种模式的特点是高层经理重点考虑战略的实施问题。在战略实施过程中要在企业集团内部进行一系列的变革,包括组织结构、激励手段和控制系统等。为了增加战略成功的机会,企业领导往往采用以下三种方法:①利用组织结构和参谋人员明确地传递集团优先考虑的事物信息,把注意力集中在所需要的领域上;②建立战略规划系统、效益评价系统和控制系统,采取激励政策支持战略实施;③使员工与集团的使命、愿景和价值观保持一致,以保证战略的实施。该模式的缺点是过分强调组织的体系结构,有可能失去战略的灵活性。因此该模式适用于环境确定性较大的企业集团。

　　3)合作型。该模式强调发挥集体的智慧,应用各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。总经理的任务是使其他高层管理者很好地合作。由于战略是建立在集体智慧的基础之上,从而提高了战略成功的可能性。它的不足是由于高层管理者会持有不同的意见和观点,导致最终形成的战略规划是各种不同意见的折中性产物,因而可能会降低其经济合理性。这种模式比较适用于处于较复杂而又缺少稳定性环境的企业。

　　4)文化型。这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施,使集团上下、各成员企业的所有员工达成共识,形成具有共同愿景和价值观的企业文化,使集团战略实施迅速,风险小,集团发展迅速。其不足在于对员工素质要求高,战略的制定与实施耗费较大的人力、物力和财力,独特鲜明的企业文化和价值观可能会掩盖某些问题和不足,使企业为之付出一定的代价。

　　5)增长型。这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程。其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战略。这一模式对总经理的要求很高,因为在制定和实施战略过程中需要总经理对下层管理者的建议能够正确地评价,并进行合理的取舍。任何企业集团都不是单独应用某一种模式,而是几种模式的组合。

　　2.简述对各级组织机构的工作效率进行评定时采用的具体的考评指标。

　　参考答案：

　　(1)决策机构的反应速度,即从接到一项上级指令或某项情报信息后,到开始正式进行研究的时间。

　　(2)决策机构的效率和效果,即从收到相关信息后到做出决策的时间,以及由于采取该项决策给企业带来了何种收益(包括直接收益和间接收益)。

　　(3)机构的执行能力与执行效率。前者是从总量上考查上级下达的工作计划执行和完成情况,后者是从开始执行某项指令到取得实际成果的时间。为了便于统计分析,可以根据决策执行的复杂难易程度进行分类,制定出分类评价标准。

　　(4)公文的审批效率,即一项报告、文件从转到批阅者手中到批复完毕的时间。

　　(5)公文的传递效率,即从公文发出单位到呈阅单位的时间。

　　3.简答在进行集团组织结构设计中应遵守的基本原则。

　　参考答案：

　　(1)管理高效原则。

　　1)集团组织结构必须保证管理者能够对企业集团实施高效管理,在保证完成集团战略目标的前提下,力求做到机构简练、人员精干、管理高效,并确保组织拥有适当的管理幅度。

　　2)要求管理者直接管理的下属人数要确定在合适的范围内。

　　3)要保证监督机构起到应有的作用,避免管理中出现多头指挥和无人负责的现象。

　　4)组织结构必须具备一定的灵活性,能够根据集团内外部条件的变化做出必要的调整,防止集团组织僵化、老化。

　　(2)顾客满意原则。

　　1)企业集团的价值和目标是通过满足顾客需要来得以实现的,顾客的需求决定了集团业务流程的内容,集团完成业务内容的方式决定了集团的基本组织结构。

　　2)顾客的需求不同,企业集团所提供的产品和服务则不同,服务模式也不同,这就导致了集团业务基本流程不同,进而导致集团组织结构的不同。

　　3)组织结构作为业务流程运行的支撑,其设计也应做到始于顾客需求,终于顾客满意。

　　(3)合理利用资源原则。企业集团的组织结构设计必然受到内部资源拥有量的约束,即便是提供相同产品或服务的企业集团,拥有的资源不同,所设计的组织结构也会有所不同。

　　(4)适应外部环境原则。

　　1)除了内部资源拥有量的限制,企业集团组织结构的设计还受到外部环境的影响。

　　2)任何一个企业集团都是在特定的外部环境下运营的,必然受到外部环境的影响和约束,为了使集团运行更具效率,组织与结构外部环境之间必须处于“最佳适应状态”。

　　(5)集权与分权相结合的原则。

　　1)企业集团的管控,既不能过度集权,也不能过度分权,要设法找到一个集权、分权的平衡点。

　　2)集权可以提高企业集团的控制力,但过度集权,会使原本具有独立法人地位的子公司变成企业集团的内部部门。这样会导致子公司丧失自身经营管理的独立性。

　　3)分权可以提高企业集团的活力,但过度分权会使集团没有统一的发展战略,会导致企业集团退化为松散的经济联合体,无法发挥集中投资的优势。

　　4)企业集团在设计组织结构时,要把握好集权与分权的界限,做到有控制地分权,并采取一种介于单体联合企业和松散联合企业之问的组织结构,做到在统一指挥下的灵活管理。

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