二、综合题

　　1.某房地产集团下属一家物业经营管理公司。成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展。

　　随着规模的扩大，该公司的经营业绩却不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职、其他人员也出现不稳定的征兆。

　　经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上：关键的技术骨干员工的薪酬水平明显低于市场水平，对外缺乏竞争力，公司的薪酬结构也不尽合理。从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失，针对这一具体问题，该公司进行了薪酬市场调查分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，公司发展又开始恢复良好的势头。

　　请问该公司员工流失的原因是什么?从中能够获得什么启示?

　　答：从这一案例可以看出，企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以使企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。

　　现代企业理想的薪酬制度应达到以下三个目的：

　　第一，具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人;

　　第二，确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值;

　　第三，薪酬必须与工作绩效挂钩，强化员工的工作动机，奖励工作业绩优秀的员工，

　　利用金钱奖赏达到激励员工的目的。

　　(1)该公司员工流失的原因主要包括：

　　①该公司关键的技术骨干员工的薪酬水平低，对外缺乏竞争力。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场上的竞争力。只有对外部具有竞争力的薪酬，企业才能吸引所需的各类优秀人才。上述案例中的企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是对人力资源的极大浪费。

　　②公司的薪酬结构不合理。公司的薪酬对内缺乏公平性，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平。员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，这对薪酬管理来说越来越重要。薪酬的内部公平性是稳定公司员工队伍，激发员工的积极性和创造性的重要手段。

　　(2)从该案例得到的启示主要有：

　　①企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其分配的方式不同，会取得不同的激励效果。

　　②重视薪酬市场调查的作用，通过薪酬市场调查，使企业的薪酬水平保持对外具有竞争力。

　　③薪酬结构的设计要科学。适当拉开员工薪酬差距，激励员工努力工作的同时，保证薪酬水平的内部公平性。防止薪酬结构不合理造成员工不满，带来企业员工队伍的不稳定。

　　2.HM公司是一家从事进出口贸易的公司。该公司自创立以来，通过大家的共同奋斗与不懈努力，公司得以迅猛的发展，规模不断扩大，业务收入与日俱增。然而，就是在这种态势下，公司领导却感觉到大家的工作积极性远不如企业发展初期那样高涨，反而有逐步下降的趋势。

　　公司总裁赵建国深谙目前员工积极性的下降将会给公司带来的负面影响。为了改变现状，他阅读相关书籍，咨询管理方面的专家，并结合自己的思考，得出以下两条结论：

　　(1)公司薪酬水平不高，缺乏竞争力;

　　(2)要保持并提高员工的工作意愿，不仅要提高薪资，还要通过竞争的薪酬制度达到提高工作效率的效果。

　　在此基础上，HM公司改革了以前的薪酬管理制度，把原有工资构成中的福利部分纳入到工资总额之中，在此基础上建立了完全以业绩为导向的有竞争力的薪酬制度。

　　此次薪酬制度改革使HM公司很快吸引了一大批人才，工om就是一个。Tom被公司聘请为业务部门经理，他出色的工作业绩让他在去年得到了一个超级大红包。但是工om在收下公司的大礼后不久，便向公司递交了辞呈，而与赵建国一同创业的一些公司元老也不如以前“卖命”，有些干脆就选择了离开。这让赵建国非常不解，公司给员工的钱已经不少了呀，他们为什么选择离开，究竟他们想要什么呢?

　　再来看看那些新员工和老员工的想法。

　　Tom认为，“在这种地方多于几年，肯定会送命公司没有年假，没有福利待遇，在这里除了挣钱还有什么，当有一天我不能为其带来效益的时候，公司也会一脚把我踢开。”

　　而老员工则认为，“我为公司奉献了这么多年，公司也不会再为我们提供什么福利待遇，我在这里没有安全感和稳定感，到头来还是那些能干的年轻人把我们替代了，而我们

　　在这里呆着还有什么意思。”

　　(1)分析HM公司薪酬制度改革出现的问题?

　　(2)你对完善HM公司的薪酬制度有什么建议?

　　答：(1)在本案例中，HM公司存在的问题主要有：

　　@HM公司没有正确理解福利和工资的区别，也没有正确理解福利和凝聚力的关系。

　　只发给员工工资而不为员工提供福利，目光短浅，导致员工在公司中缺乏安全感和稳定感，员工流失率增加，企业凝聚力不高。当企业取消福利时，员工会感到曾经拥有的东西不再拥有，失去了许多，对企业的离心力加大，可能导致更多的员工流失。因此，在激烈的市场竞争中，小规模的企业在不能满足员工高工资需要的前提下，要挽留自己的员工，激发员工的积极性，就需要花费心思做好员工福利工作。

　　②对员工的需求不够了解，武断的以为员工只在乎工资，而忽略了员工的其他需要。

　　对老员工而言，当企业成长到一定规模之后，必须走向制度化管理，而制度给人的感觉总是冷冰冰的，原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失殆尽，一切都要按公司规定来行事。制度容不得感情，而公司又没有提供相应的福利保障体系，必然导致员工离心力增加。对新员工而言，一切以业绩说话，内部竞争带来的是人情淡漠，员工忽略了团队合作精神和凝聚力，这必然影响到企业的长期发展。

　　(2)完善HM公司薪酬制度的建议：正确认识工资和福利的区别。薪酬是企业对员工给企业所作的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时问、学识、技能、经验与创造，所付给的相应的回报或答谢。福利是为了吸引员工到企业工作或维持企业，爵干人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金及利润分红等。该公司在制定薪酬制度时，一定要兼顾这两方面，既要充分肯定员工的业绩，又给予员工安全感。考核员工的业绩要最大发挥薪酬的激励作用，发放福利时则要充分考虑情感因素。

　　3.S公司是国有企业L集团下属的一一个分公司，主要从事中央空调和机房空调产品的研发和生产。S公司是由L集团原来的A子公司与B子公司组建而成，组建时，员工主要来自A公司和B公司，同时，为了发展的需要，公司还从人才市场招聘了一部分员工。

　　公司运营后，来自A公司的员工C的工资依然按照A公司原来的薪酬标准发放，来自B公司的员工d的工资也仍然按照B公司原来的薪酬标准发放，而从外部人才市场招聘来的员工e则按市场标准发放工资。s公司的薪酬均以月固定工资的形式发放，实行薪酬保密制度。员工C，d，e担任相同的工作任务，然而员工C的工资远多于d，而d又略多于e。

　　由于S公司生产的产品处于国内领先水平，L集团对其非常重视，在S公司成立之初，s公司总经理(兼任L集团副总裁)就曾向员工许诺，公司赢利后将逐步提高员工的薪酬待遇。因此，S公司员工的积极性高涨，在较短的时问内，完成了多个研发项目，并顺利通过评审。产品投放市场后，S公司逐渐开始赢利，而薪酬制度却仍然没有变动，S公司的总经理只是在年末以非公开的形式发放了年终奖。

　　此后，公司内部关于薪酬收人的小道消息满天飞，员工 C，d，e通过一些非正式的渠道也都彼此知道了各自工资和年终奖的数额。在S公司开始赢利后的第一年，公司员工针对薪酬待遇的抱怨之声四起，积极性开始下降，不时有人跳槽，迟到早退现象也经常发生，生产率随之大幅下跌。与此同时，竞争对手向市场推出了同类型的竞争性产品，极大地威胁到S公司的市场地位。

　　分析S公司的薪酬制度存在哪些问题?

　　答：S公司薪酬制度存在以下问题：

　　(1)薪酬没有与外部劳动力市场接轨，缺乏外部公平性。此种薪酬结构必然导致S公司总体人工成本居高不下，一方面，员工积极性大大降低;另一方面，人才流失严重，难以吸引公司急需的人才。

　　(2)现有薪酬结构缺乏内部公平性，薪酬不是与岗位相联系，而是根据员工“身份”来确定，缺乏内部公平性。从事同类岗位的员工C，d，e的工作内容相似，员工C的工资远多于d，d多于e。

　　根据亚当斯的公平理论，员工总是会将他对组织的投人(包括努力、教育、知识、技能和经验)与产出(组织的回报，主要为薪酬)的比例与他人投入产出的比例加以对比。若比例相等，则员工会感到公平;若不相等，则员工会感到不公平。不公平感会导致员工的紧张和焦虑，员工进而会采取心理和行为上的手段以求重建公平，包括要么改变自己的投入，改变对他人投入与产出的看法;要么自己选择离开，甚至采取行动迫使他人离开。由此看来，s公司的生产率下降、员工抱怨增加与薪酬制度的不公平性有着直接的联系。

　　(3)薪酬没有与实际工作业绩相联系。S公司的月工资以固定薪酬的形式发放，与员工的实际绩效脱节，容易使员工产生“上班拿钱，天经地义”的思想。实际上，薪酬应当具有保健和激励的双层功能。保健功能一般通过固定薪酬来实现，主要是满足职工的生活和发展的需要，补偿员工为教育、培训、技能增进所做的投资;而激励功能主要由绩效薪酬来实现，主要是为了奖励员工所取得的成绩和对组织的贡献。

　　(4)薪酬设计程序不合理，缺乏必要的沟通。在S公司薪酬制度的设计过程中，没有给予员工参与到其中的权利和机会，对薪酬的结果也没有做必要的说明，而只是简单地实行薪酬保密制度。事实上，企业中的员工会通过菲正式的渠道了解彼此的薪酬，而非正式渠道得来的消息常常是不准确的。保密的、不公平的薪酬，比不公平但公开的薪酬更易造成员工二的不满。在短时期内，S公司可以依靠短期目标在员工中形成凝聚力，而一旦短期171标实现，员工对组织回报的心理期望未获得满足时，员工将对不公平的薪酬体系产生不满，对组织失去信任和信心。

　　(5)总经理没有兑现当初的承诺。总经理曾向员工许诺，公司赢利后将逐步提高员工的薪酬待遇。然后在公司迅速发展，利润增加后并没有给员工提薪。给员工造成极大的心理落差，员工积极性下降，离职率增加也在所难免。

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