三、简答题

　　1.简述绩效管理系统的构成，以及绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系。

　　参考答案：

　　(1)绩效管理系统的构成(P258):在绩效指标上有考评者、考评程序、考评方法、被考评者;在横向分工与纵向分解上以考评结果为主;在功能上，包括战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励。

　　(2)绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系:

　　1)工作分享是绩效指标设定的基础。绩效指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指标以及岗位胜任特征指标等。

　　2)绩效管理为员工培训提供了依据。员工培训需求的来源大致有两个:工作分析和绩效管理。工作分析提供了员工胜任工作的标准能力水果，而绩效考评的结果反映了员工现有水平和标准水平的差距，为培训提供了依据。

　　3)绩效管理为人员配置提供了依据。在企业中，工作岗位所要求的专业知识和技能水平都不同，而员工又都各具优势和劣势。企业用人就要扬长避短队，对于王作岗位的客观要求，可以通过工作岗位分析来衡量和确定。

　　4)绩效管理是薪酬调整的依据。企业应该尽可能使绩效考评评价系统与报酬升降之间有比较直接的关系，即按照考评结果决定工资报酬的升降幅度，从而充分调动员工的积极性。

　　2.说明如何建立企业的关键绩效指标体系。

　　参考答案：

　　关键绩效指标中“关键”两字的含义是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。因此KPI，尤其是企业层面的KPI来源于企业的战略目标或企业的年度重点工作计划。在企业的战略体系建立以后，接下来的工作就是建立相应的绩效指标体系以追踪和检查这些战略目标的完成情况。至于怎样从目标转化为指标体系，需要用到不同的工具。下面就主要介绍如何从平衡计分卡的角度进行KPI设计和指标分解。

　　1)战略地图:战略地图用来描述“企业如何创造价值”，确切地说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。战略地图在企业的战略与企业实际工作之间搭建王桥梁，也在企业的战略和绩效指标之间建立了联系。

　　2)任务分工矩阵:战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制订，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门，可以把企业的所有战略目标分解为一系列的工作任务(比如利润增加、顾客满意等)，把所有的工作任务列在矩阵第一列，在矩阵第一行，列出企业的所有部门(比如企管部、人事部等)。

　　3)目标分解鱼骨图:在绩效管理中，通过运用鱼骨图进行目标分解，其主宫是将通过任务分工矩阵分解到部门的工作任务，运用鱼骨图分解为部门KPI;同样，这种方法也适用于班组和岗位KPI的设计。运用鱼骨图分解目标并提炼KPI，可以帮助企业在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。

　　4)确定关键绩效指标的原则:

　　①在设计关键绩效指标的时候，必须符合SMART原则。KPI必须是明确的、具体的，以保证其明确的导向性;

　　②可测性原则:KPI必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标;

　　③可达成原则:KPI必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性;

　　④相关性:KPI必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上是关键指标;

　　⑤时限性原则:关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。

　　5)关键绩效指标的内容:一般来说，完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、 责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。在企业所有KPI设计完毕后，可以把企业所有的KPI总在一起，组成KPI库。每年在进行战略规划部署的时候，可以根据实际需要从KPI库中抽取相关指标对战略的实施进行实地跟踪，以考评企业各部门和岗位在各层面的工作实际情况，及时发现战略的偏差，及时纠正。

　　6)关键绩效指标的分解:以上所制订的指标都属于年度KPI，为了更好地跟踪年度指标的完成情况，保证其顺利完成，有必要在时间的维度上对指标进一步分解，按照考评周期、的不同，把年度指标分解为季度指标以作为季度考评的对象与依据，还可以进→步分解到月份、周甚至工作日的层次，对指标的完成情况进行追踪。当然，为了完成各种KPI，各层级部口和人员都要制订相应的工作计划，所有工作都要围绕计划进行。绩效计划就体现了绩效指标的目标导向性?即各级绩效计划的完成就意味着绩效指标的达成。

　　3.简述绩效考评运作体系的基本内容。

　　参考答案：

　　(1)考评组织的建立:考评的组织工作主要包括两部分:一是建立绩效管理工作组织部门，包括绩效管理委员会和负责绩效数据收集与核算的日常管理小组;二是绩效管理工作在企业展开的组织工作。

　　考评组织部门的建立:①绩效管理委员会;②绩效日常管理小组。

　　(2)考评的组织实施:横向分工;纵向分工。

　　4.简述绩效管理系统的基础理论一一关键绩效指标与目标管理理论的内容和特点。

　　参考答案：

　　(1)关键绩效指标的内容(P262):关键绩效指标的概念、KPI定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标，即愿景、战略和战术。

　　1)愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因。

　　2)战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景。

　　3)战术目标是战略目标更具体化的表述。

　　(2)目标管理理论的内容和特点:

　　1)以目标为中心。目标管理强调明确的目标是有效管理的首要前提，并把重点放在目标的实现上，而不是行动的本身。

　　2)强调系统管理。组织目标的实现有赖于组织的各分目标的实现，总目标和各分目标之间以及分目标和分目标之间是相互关联的，强调目标的整体性和一致性。

　　3)重视人的因素。目标管理是一种参与式的、民主的、自我控制的管理模式，也是一种把个人的需求与组织目标结合起来的管理方式。只有能使员工发现工作的兴趣和价值，享受工作带来的满足感和成就感，目标管理才能真正成功。

　　5.简述绩效考评面谈的程序和技巧，并举例说明如何应用绩效考评的结果。

　　参考答案：

　　(1)绩效考评面谈的程序:

　　1)为双方营造一个和谐的面谈气氛。

　　2)说明面谈的目的、步骤和时间。

　　3)讨论每项工作目标考评结果。

　　4)分析成功和失败的原因。

　　5)与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足、存在的重要困难和问题、在计划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识。

　　6)与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。

　　7)对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。

　　8)双方达成一致，在绩效考评表上签字。

　　(2)绩效考评面谈的技巧:

　　1)考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，而是沟通。

　　2)通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。

　　3)要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。这里，尤为重要的是提请员工注意在绩效指标的标准设计中、在绩效合同中双方达成一致的内容，提示员工事先的承诺。

　　4)应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。

　　5)针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。

　　(3)说明如何应用绩效考评的结果:绩效考评结果的应用主要体现在绩效管理与人力资源管理其他子系统之间的关系上，具体来说，绩效考评的结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据。这里仅就绩效考评结果在培训和薪酬体系的设计与变动方面的应用作出简要说明。

　　1)基于绩效考评的培训开发。从管理方面看，员工培训基本上可以分为计划阶段、培训实施阶段、评估阶段。在计划阶段，主要是确定培训目标和培训内容，即要进行培训的需求分析;

　　在培训实施阶段，主要是选择培训方法二学习方式以及具体实施培训的过程;在评估阶段，主要内容是培训成效的具体测定与衡量。

　　2)基于绩效考评的薪酬调整。基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面。而第一个方面主要和个人的岗位等级挂钩，比如企业可以规定连续两年绩效评价总分在本单位所属系统内排名第一位的，可以上浮一级岗级;年度考评为不合格的，下浮一级岗级或调整工作岗位。岗位等级的变动，必然伴随着薪酬等级的变动。

　　6.说明平衡计分卡的内容和特点。

　　参考答案：

　　(1)平衡计分卡的内容:平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。

　　1)财务方面:平衡计分卡的财务方面强调企业要从股东及出资人的立场出发，树立“只有满足投资人和股东的期望，才能取得立足与发展所需要的资本”的观念。从财务的角度看，企业包括“成长”“保持(维持)”及“收获”三大战略方向，与此相配合，就会形成三个财务性主题:“收入一成长”“成本降低生产力改进”“资产利用一投资战略”。企业应根据所确定的不同的战略方向、战略主题而采用不同的业绩衡量指标。

　　财务绩效指标主要包括:收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或技资战略指标。当然，也可以根据企业的具体要求，设置更加具体的指标，如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利润额和现金流量净额等。

　　2)客户方面:客户(顾客)因素在平衡计分卡中占有重要地位，因为如果无法满足或达到顾客的需求时，企业的愿景及目标是很难实现的。企业要想取得长期的经营绩效，就必须创造出受客户青睐的产品与服务，因此企业的活动必须以客户价值为出发点。

　　客户方面绩效指标主要包括:①市场份额， ~p在?定的市场中(可以是客户的数量，也可以是产品销售的数量)企业销售产品的比例;②客户保留度，即企业继续保持与老客户交易关系的比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示;③客户获取率，即企业吸引或取得新客户的数量或比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示;④客户满意度，即反映客户对其从企业获得价值的满意程度，可以通过函询、会见等方法来加以估计;⑤客户利润贡献率，即企业为客户提供产品或劳务后所取得的利润水平。

　　3)内部流程方面:通常说来，企业内部的业务包括以下三个方面:①革新过程;②营运过程;③售后服务过程。企业因资源有限，为有效地运用内部资源，首先需要以客户的需求和股东的偏好为依据，重视价值链的每个环节，创造全面和长期的竞争优势。

　　因此，内部业务流程指标主要包括三个方面:①评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例、第一设计出的产品中可完全满足客户要求的产品所占的比例、在投产前需要对设计加以修改的次数等;②评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等;③评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。

　　平衡计分卡在内部业务流程方面的优势在于它既重视改善现有流程，也要求确立全新的流程，并且通过内部流程将企业的学习与成长、客户价值与财务目标联系起来。对内部业务流程的分析有助于管理层了解其业务运行情况，以及其产品和服务是否满足客户需要;同时，企业可以评估在行动方法上的有效性，以便及时发现组织内部存在的问题，并采取相应措施加以改进，进而提高组织内部的管理效率。

　　4)学习与成长方面:平衡计分卡的设计体现了以学习和成长为核心的思想，将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以考评员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。如果企业改善了这些方面，则员工的潜能就可能得以充分发挥，而企业的技术结构就会进一步得到提高，企业的组织文化氛围就会向更好的方向发展。

　　学习与成长绩效指标主要包括三个方面:

　　①评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等;

　　②评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反应的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等;

　　③评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。

　　平衡计分卡四个方面的内容虽然各自有特定的评价指标，但彼此之间存在着密切的联系:

　　①财务指标是根本，而其他三方面的指标最终都要体现在财务指标上。

　　②四个方面不是相互独立的，它们之间存在某种“因果关系”，比如:由于关注员工技能的提升，会使得产品的过程质量和生产周期得以保证;由于内部业务运作的高效，使得产品能按时交付，顾客满意度不断提高，最终财务指标一一资本回报率得以提高。

　　(2)平衡计分卡的特点:将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。

　　7.如何运用平衡计分卡设计企业绩效指标体系?

　　参考答案：

　　利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系:设计绩效管理系统(体系)可以按照“准备工作、指标体系设计、运作体系设计、结果应用体系设计、制度设计、方案实施”等步骤进行。运用平衡计分卡设计绩效管理系统，主要体现在运用平衡计分卡的理论，进行企业KPI指标体系的设计。其主要程序是:

　　1)建立企业的愿景与战略。企业的愿景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成企业的愿景与战略。

　　2)围绕企业的愿景和战略，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面设计企业平衡计分卡，即从平衡计分卡的角度设计企业层面的KPI。

　　3)利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级平衡计分卡，即企业下属组织单位的平衡计分卡。

　　4)设计岗位(个人)的平衡计分卡。

　　5)将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总，组成体系，即从平衡计分卡的角度建立企业的KPI库。

　　8.平衡计分卡区别于传统的绩效管理工具的特点有哪些?

　　参考答案：

　　平衡计分卡最突出的特点是:将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。另外，相比于传统的绩效管理工具，平衡计分卡还具有其不可比拟的优点，这些优点突出表现在以下四种“平衡”上:

　　(1)外部衡量和内部衡量之间的平衡。平衡计分卡将评价的视野由传统的只注重企业内部评价，扩太到企业外部，包括股东、顾客;同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既看结果同时还注意企业内部流程及企业的学习和成长。平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道。

　　(2)期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡。企业应当清楚其所追求、所期望的成果，如利润、市场占有率，以及产生这些成果的动因，如新产品开发与投资、员工培训开发、信息系统的更新等。只有正确地找到这些动因，企业才可能获得所要的成果。平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时体现了指标间的相关性。

　　(3)定量衡量和定性衡量之间的平衡。

　　1)定量指标(如利润、员工流动率)的特点是较准确、客观，而且数据也容易获得，这也正是其在传统业绩评价中得以应用的一个主要原因。

　　2)定量数据多基于过去，因此，定量数据的分析必须保证未来的趋势是可预测的。

　　3)目前企业所面临的未来越来越具有不确定性，导致用过去预测未来存在着风险。

　　4)定性指标由于具有相当的主观性，所以往往不具有准确性，有时还不容易获得，因而在应用中受到的重视不如定量指标，但这并不影响定性指标的相关性与可靠性，而这两个性质正是业绩评价中所需要的。

　　5)平衡计分卡引入定性的指标以弥补定量指标的缺陷，使评价体系具有新的应用价值。

　　(4)短期目标和长期目标之间的平衡。

　　1)平衡计分卡克服了传统绩效评价体系只关注短期绩效的问题。

　　2)平衡计分卡使企业不但要注意短期目标(如利润)，还要关注长期目标(如顾客满意度、员工训练成本与次数)，而且还要制订出相应的考评指标，保证企业的发展方向。

　　9.如何处理平衡计分卡的指标数据?

　　参考答案：

　　当企业绩效指标体系建立以后，另一个关键步骤是对数据进行综合处理。平衡计分卡的指标可以分为两种类型:一类是定性指标;另一类是定量指标，这类指标应该占指标的大多数。数据的处理可以按照以下步骤进行:

　　(1)定性数据的处理:定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。因此，对指标体系中的定性数据需要设计调研问卷。为避免主观判断所引起的失误，增加定性指标的准确性可采用隶属度赋值方法，将定性指标分成5个档次(好、较好、一般、差、很差)，分别对应5到1分。1-5表示不同的等级，等级之间只是对指标看法的程度不同。由于在赋值判断过程中已内含标准，可以直接计算评价值。用加权平均的方法对调查结果进行计算。

　　(2)定量指标的处理:定量指标的数据值按照指标的释义和企业的具体情况进行收集，数据的收集需要不同部门配合。由于各项定量指标的内容、量纲各不相同，直接综合在一起十分困难。例如某企业销售部10月份的顾客满意度是95%，而成本降低额却是一个较大的值(50万元)，两个指标间的值相差太大，并且它们的单位也不同。此外，在进行横向或纵向比较时，因企业各自的具体情况不尽相同，如果不进行必要的技术处理，难以保证评价结果的可靠性和正确性。因此，必须将各类相关指标进行元量纲处理，即将定量指标原值转化为评价值。

　　(3)确定平衡计分卡的评价指标的权重:指标的权重是指该指标在本层指标中所占的相对其他指标的重要程度，一般以100%为最高值，对本层指标内的各项指标的重要程度进行分配。确定权重时一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。专家的组成结构要合理，要有本企业的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企业外的对本企业或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成员。同时，对不同的企业权重选择应根据不同行业、不同企业的特点进行打分。如对大型企业而言运作流程的顺畅就显得很重要，因而该指标所占权重也相对较大;对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，该指标的权重自然也较大。

　　(4)数据综合处理:在确定了定量、定性数据值及各项指标的权重值后，就要对数据进行综合处理。数据处理的顺序是逆序法，即先计算最低层次指标值，然后计算较高层次指标值，最后是第一层指标值。每层次指标值，是根据求得的每层定性和定量指标值与对应的指标权重相乘而得到。最终得到整个平衡计分卡的总体得分。

　　(5)数据的比较分析:求得最终值的绝对值并没有多大意义，需要对这些数据进行比较。

　　比较可分横向与纵向、内部与外部、客观与主观、短期与长期等几个层面进行，如企业与企业的平衡计分卡比较、企业内部的部门与部门的平衡计分卡比较及员工个人与员工个人的平衡计分卡比较。

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