23[简答题] 简述职业生涯管理的概念和分类、组织职业生涯管理的目标和原则、组织的职业生涯管理的内容和要求。

　　参考答案：

　　一、 职业生涯管理的概念和分类

　　职业生涯管理是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。 按照管理主体和客体的不同，分为个人的职业生涯管理和组织的职业生涯管理两种，两者相互影响、相互作用，两方面的计划相吻合，对个人和组织来讲是最有效的。

　　二、 组织职业生涯管理的目标和原则

　　【目标】

　　1. 实现员工的组织化：个人要实现对职业岗位的适应、组织文化的适应和职业心理的转换。

　　2. 实现员工发展与组织发展的统一

　　3. 实现员工能力和潜能的发展：职业规划依据员工个人的特点，考虑了不同员工的特殊需要，并据此设计不同的职业发展途径，以使员工扬长避短，更好地发挥自身的优势。

　　4. 促进企业事业的长久发展

　　【原则】

　　1. 利益整合原则：指员工利益与组织利益的整合，也包括与社会利益的结合。处理好员工个人发展和组织发展的关系，寻找个人发展与组织发展的结合点。

　　2. 机会均等原则：要求企业在提供有关职业发展的各种信息、提供教育培训机会、提供任职机会时秉持公开、公正原则，保持较高的透明度。

　　3. 协作进行原则：职业生涯开发的各项活动都要由组织与员工双向共同制定、共同实施、共同参与完成，使上下级相互信任，这样才有利于组织与员工双方的发展。

　　4. 时间梯度原则：由于人生具有发展阶段和职业生涯发展周期，职业生涯规划与管理的内容就必须分解为若干个阶段，并划分到不同的时间段内完成。

　　5. 发展创新原则：是指在人的职业生涯发展及组织的职业生涯管理中提倡发现和解决新的问题或用新的方法处理常规问题。

　　6. 全面评价原则：为了做到对员工的职业生涯发展状况和组织职业生涯管理工作状况有正确的了解，要由组织、员工个人、上级管理者、家庭成员以及社会有关方面对职业生涯进行全面的评价。

　　三、 组织的职业生涯管理的内容和要求

　　【内容】

　　1. 帮助员工开展职业生涯规划与开发工作

　　2. 确定组织总体发展目标与职业需求规划

　　3. 开展与职业生涯管理相结合的评估工作

　　4. 对员工个人职业生涯发展进行定期的评估

　　5. 员工工作岗位与职业生涯的调适

　　6. 员工职业生涯发展与技能培训开发

　　【要求】

　　1. 为员工考虑新的或非传统的职业道路提供自我评价的机会

　　2. 应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展

　　3. 为所有员工提供均等就业与发展的机会

　　4. 注意员工个人发展需要的满足

　　5. 通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩

　　6. 确定培训和发展需要的方法

　　24[简答题] 简述培训文化的含义、功能及其阶段性，学习型组织的含义、特征和建立，以及企业培训文化的营造。

　　参考答案：

　　一、 培训文化的功能

　　1. 衡量培训工作的完善与否

　　2. 体现培训工作在组织中的重要性

　　3. 检验培训的发展水平

　　4. 明确培训的资源状况

　　5. 提高员工积极参与的意识

　　6. 审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性

　　7. 体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度

　　8. 明确组织的文化及文化的发展需求，并加以传播和建设

　　9. 明确培训工作存在的问题以及解决问题的方法

　　二、 培训文化的发展过程

　　1. 萌芽阶段：培训管理部门扮演着实施者的角色

　　2. 发展阶段：培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训的实施者

　　3. 成熟阶段：培训管理者是培训战略的促进者

　　要区分上述三个阶段，可考察以下几个指标：培训的计划性、培训的参与性、培训的内容和形式、培训资源的利用程度、培训基础管理平台的完善、培训与企业战略之间的关系 判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志是：

　　1. 企业是否真正拥有了对于现代培训的理解和认识

　　2. 企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划

　　3. 企业是否真正拥有了阶梯化的、与需求很好匹配的培训课程体系

　　三、 学习型组织的含义

　　1. 学习型组织是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。

　　2. 学习型组织是为了实现共同的发展目标，由员工个人学习、团队学习和组织学习三个方面组成的相互影响、相互作用、相互促进的一种正式的组织形式。

　　3. 该组织通过持续的学习及其互动形成共识，从而调动和发挥包括最高领导人在内的全体员工的积极性、主动性和创造性，促进企业的全面发展。

　　4. 创建学习型组织的目的就是要想方设法使员工全身心地投入，持续不断地坚持学习，获得职业需要的各种知识和技能，增强自身的职业能力和素养。

　　【四个维度】

　　个人、团体、组织、社会

　　【六个准则】

　　1)创造不断学习的机会

　　2)促进学习者之间的探讨和对话

　　3)鼓励共同合作和团队学习

　　4)建立学习及学习共享系统

　　5)促使成员迈向共同愿景

　　6)使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应

　　四、 学习型组织的特征

　　1. 愿景驱动型组织

　　在学习型组织中，实现共同愿景是全体员工的共同目标，更是他们行动的导向

　　2. 组织由多个创造型团队构成

　　团队是最基本、最有创造力的单位

　　3. 自主管理的扁平型组织：“分权”成为最重要的原则形成以多个自主管理型团体为基础、以基层为主的扁平型组织结构。

　　4. 组织的边界将重新界定

　　5. 注重员工家族生活与职业发展的平衡

　　6. 领导者扮演新的角色(设计师、仆人、教练)

　　7. 善于不断学习的组织

　　(1) 员工个人终身学习

　　(2) 全员学习

　　(3) 学习工作化

　　(4) 团体学习

　　8. 具有创造能量的组织

　　25[简答题] 简述晋升策略选择的方法和注意事项。

　　参考答案：

　　一、 晋升策略选择的方法

　　在员工晋升中，年功应该是被考虑的一个因素，但不是唯一的晋升依据。企业应当从自身的特点出发选择和制定正确的员工晋升策略，具体如下：

　　1. 以员工实际绩效为依据的晋升策略

　　(1) 要求企业必须确立严格的员工绩效管理系统

　　(2) 完善各项员工绩效考评基础工作，

　　(3) 建立员工绩效考评的档案记录

　　(4) 才能保证以员工绩效为依据的晋升具有公正性、公平性、公开性

　　(5) 更适合在以操作为主的大量生产性岗位中使用

　　2. 以员工竞争能力为依据的晋升策略

　　(1) 企业必须明确如何对员工能力加以界定

　　(2) 采用什么方法对员工的综合素质和专业技能进行测量和评价

　　(3) 采用一些先进的心理测试方法，还可以借用国外评价中心对晋升候选人进行全方位的评估

　　(4) 更适合于在高新技术企业中以专业技术员工为主的岗位采用。

　　3. 以员工综合实力为依据的晋升策略

　　(1) 将员工资历、能力、工作态度、适应性以及工作绩效等有机地结合在一起

　　(2) 使员工的晋升更具全面性、合理性和适用性

　　(3) 只有在专业能力、工作行为和工作成果三个方面达到一定程度平衡的员工，才应该是企业晋升的最佳人选

　　(4) 企业必须建立健全能力评价、绩效考评和培训开发等运行机制，才能保障该种晋升策略的有效实施。

　　二、 实施晋升策略应采取的措施

　　1. 管理者应该强调企业的内部晋升政策

　　2. 鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门

　　3. 建立并完善企业工作岗位分析评价与分类的制度，通过工作岗位分析，绘制岗位晋升路线图

　　4. 企业定期公布内部聘任岗位空缺情况

　　5. 采用有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为

　　6. 企业员工晋升过程的正规化

　　26[简答题] 简述企业员工晋升管理，以及选择晋升候选人的方法。

　　参考答案：

　　一、 企业员工的晋升管理

　　1. 员工晋升的准备工作

　　(1) 员工个人资料

　　(2) 管理者的资料

　　2. 员工晋升的基本程序

　　(1) 部门主管提出晋升申请书

　　(2) 人力资源部门审核与调整

　　(3) 提出岗位员工空缺报告

　　(4) 选择适合晋升的对象和方法，选拔标准有：

　　①工作绩效：工作完成的质量、数量考虑

　　②工作态度：评价候选人的责任感、事业心和进取精神 ③工作能力：与工作相关的能力和技能 ④岗位适应性：适应新岗位和新环境的能力 ⑤人品：诚实性、勤勉性、容忍性、合作性 ⑥资历：服务年限和以往经历

　　(5) 批准和任命

　　(6) 对晋升结果进行评估：面谈法、评价法

　　二、 选择晋升候选人的方法

　　1. 配对比较法

　　2. 主管评定法

　　3. 评价中心法：适用于管理人员，特别是高层管理人员的晋升考评

　　4. 升等考试法

　　5. 综合选拔法：主要用于高层管理者的晋升选拔

　　27[简答题] 简述员工总流动率统计调查的内容。

　　参考答案：

　　【因素】

　　1、企业工作条件和环境方面的因素

　　工资奖金福利待遇、工作场所环境条件、工作时间、轮班制度，直接主管的人格和能力，合作伙伴的情况，工作的安全性，工作的意义、技能要求及运用的情况，职业生涯的发展机会、人事政策法规制度等

　　2、其他方面影响员工流动的因素

　　员工在被解雇之间提出辞呈，企业违反劳动法规，员工试用期同不符合要求，员工拒绝降级使用、拒绝调任，员工不能胜任岗位工作，员工严重违纪被辞退，员工终止临时雇用等

　　3、员工家庭生活方面的影响因素

　　闲暇时间，带薪假期，子女教育，住房，上下班交通，照顾子女，健康设施，配偶调动，结婚离婚，家庭成员生病或死亡，自己生病、受伤等。

　　4、员工个人发展方面的影响因素

　　找到更适合的新岗位、找到更好的发展机会、回到学校深造、到军队服役、为政府工作、转到同类行业或企业、自己决定重新创业等。

　　28[简答题] 简述企业人才的概念与种类，人才招募与甄选的概念和内容。

　　参考答案：

　　一、 企业人才的概念与种类

　　在我国国民经济与社会发展“十二五”规划中，对人才的概念做出了如下界定人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。

　　【管理知识型人才】

　　1、高级管理知识型人才

　　发展战略的制定者;组织变革的推动者 经营管理的决策者;人才开发的引领者

　　2、中级管理知识型人才

　　发展战略的执行者;组织变革的实施者 经营团队的领跑者;高层管理的接班人

　　3、一般管理知识型人才

　　管理目标完成者;公司政策贯彻者 工作计划执行者;行政业务的行家

　　【技术知识型人才】

　　1、高级技术知识型人才

　　技术团队的领导者;技术创新的引领者;技术攻关的带头人;成果转化的促进者

　　2、中级技术知识型人才

　　技术项目的组织者;技术攻关的骨干

　　技术保障的专家;技术标准设计的改进者

　　3、一般技术知识型人才

　　专业技术知识的应用者;维修维保技术的保障者;技术标准监督的检查者

　　【技能操作型人才】

　　1、高级技能操作型人才

　　具有班组管理经验;掌握多种专业技能;复杂操作技术领先

　　2、中级技能操作型人才

　　具有丰富运维经验;掌握多项专业技能;综合操作技术全面

　　3、一般技能操作型人才

　　具有实际工作经验;掌握单一专业技能;基本操作技术熟练

　　二、 人才招募与甄选的概念和内容

　　招募与甄选是人力招聘过程中两个重要的环节，前后紧密相连。

　　人才招募是为了满足当前空缺岗位或未来新设岗位的用人要求，寻求、吸引、获取一定数量符合资格要求的应聘者到企业来应聘的过程。

　　人才甄选就是通过排除的方式来确定出那些应聘者最有可能取得预期工作成果或达成绩效要求的过程。

　　29[简答题] 简述企业人力资源流动的概念和种类。

　　参考答案：

　　【人力资源的流动】

　　地理流动、职业流动、社会流动

　　【流动范围】

　　国际流动、国内流动(企业之间、企业内部)

　　【流动意愿】

　　1、自愿流出

　　员工主动辞职、自动离职、停薪留职、从事第二职业等

　　2、非自愿流出

　　员工被企业解雇、开除，裁员等

　　3、自然流出

　　退休、伤残、死亡等

　　【企业层次的流动】

　　流入、流出、内部流动

　　【社会方向】

　　水平流动：企业之间、部门之间、行业之间、地区之间、国家之间

　　垂直流动：企业内职位阶梯位置上发生的变化(晋升、降职)

　　【还表现为】

　　国家之间：不同国家之间的流动

　　国家内部：不同产业、行业和部门之间的流动。

　　人力资源在不同行业和部门之间的流动，主要是由于产业结构变动而引发的人类历史上最重要的人力资源流动：从第一产业向第二产业的流动，从第二产业向第三产业的流动。

　　30[简答题] 简述员工晋升的定义、作用和种类。

　　参考答案：

　　一、 员工晋升的定义

　　晋升是员工在组织中由低级岗位向更高级别岗位变动的过程。 员工有憧憬，企业为有较高忠诚度和专业技能并积极努力工作的员工创造条件，使这些业务骨干和中坚力量的素质有所提高，岗位有所晋升，待遇有所改善，未来有所发展。

　　二、 员工晋升的作用

　　1. 由企业现有的老员工接替更高级别岗位的工作，能够减少雇用新员工所耗费的人力、物力、财力，节约一定的时间和管理成本。

　　2. 企业可以构建和完善内部员工正常的晋升机制，最大限度地激发各级员工的积极性、主动性和创造性，使他们更加注重自身素质的提高，不断增长自己的知识和才干，更加富有成效地努力工作。

　　3. 科学合理的企业内部晋升机制，还可以使企业各类人才保持顺畅通达的晋升路线，避免各类专门人才的流失，从而维持企业人力资源的稳定，特别是有利于避免企业稀缺的专业技术、管理人才，以及对企业具有重要价值的技能人才的流失，同时有利于吸引企业外部的优秀人才。

　　4. 企业内部晋升制还有利于保持企业工作的连续性和稳定性，因为企业在比较长的时间内必然发生因员工的退休、退职、调动和升降所引起的岗位空缺。稳定可靠的晋升制度能够保证这些空缺得到及时填补。

　　5. 不足：近亲繁殖，不利于专业人才的更新;因循守旧，不利于管理方式方法的变革。单一的内部晋升制容易使企业内部缺乏新鲜血液，使组织的创新能力下降。

　　三、 员工晋升的种类

　　【对象和范围】

　　内部晋升和外部聘用

　　【晋升幅度】

　　常规晋升和破格晋升

　　【选择范围】

　　公开竞争型晋升和封闭型晋升

　　31[简答题] 说明企业集团人力资本战略制定与实施的模式，以及实施过程评价与控制的方法。

　　参考答案：

　　一、 企业集团人力资本战略的制定

　　1、制定人力资本战略的基本方法

　　【双向规划过程】

　　人力资本战略一般要通过在企业集团中自上而下和自下而上的方式来制定。 自上而下的方法就是由高层管理人员根据环境评价确立总体战略方向和目标，然后要求成员企业以及下属单位管理人员制定相应的运作计划和目标。 自下而上的方法就是以成员企业制定本单位人力资本规划为基础，从末端企业开始到集团总部逐层逐级累积的过程。

　　【并列关联过程】

　　是指人力资本战略制定过程与企业集团总体战略的制定过程同时进行。

　　【单独制定过程】

　　人力资本战略制定也可以单独制定，这也是一种常见的人力资本战略制定方法 优点：不依赖企业集团的总体战略，可以针对某个具体问题或主题而独立制定;可以在其他方面的计划、政策和活动中强调人力资本的重要作用。 缺点：它会使人们认为这是职能部门的事情，应由职能部门人员负责，而与自己关系不大，影响实施效果。同时，它的实施效果也取决于对企业集团最重要问题的体现程度。

　　2、行动计划与资源分配

　　【行动计划】

　　行动计划既要说明如何传达和执行战略，也要说明成员企业、职能部门和其他下属部门实施战略的责任和时间要求。实施行动计划的手段包括利用沟通、培训、工作绩效目标、激励及其他的一些手段。行动计划既是实施人力资本战略的要求，也是衡量战略完成情况的标准。 人力资本管理活动尽量用定量的方法加以表达，如人力资本流动率、工作态度、生产率改进这、服务质量或能力发展等。

　　【资源分配】

　　战略制定过程的最后一个方面是资源分配。 人力资本支出一般包括：对人力资本收益的分配，如员工薪资、福利、股票、期权等;人力资本常规管理的费用，如办公费用、差旅费、会议费、项目费用、人员重置成本等;企业集团人力资本投资，如培训费等。 资源分配的主要方式是制作预算。预算是管理人员进行资源分配的重要工具。预算通常也是衡量管理人员和管理绩效的主要工具。

　　二、 企业集团人力资本战略的实施

　　战略实施是将企业集团人力资本战略转化为实际行动的过程，在这个过程中有四个相互联系的重要阶段。

　　【战略的统一认识阶段】

　　人力资本战略的实施首先必须使企业的发展与员工的期望达成一致。

　　1. 必须使企业集团所有的员工及其他参与战略实施过程的人，对战略有全面透彻的了解，让他们变革的原因。

　　2. 管理人员要帮助员工统一认识、统一思想、统一行动，使他们愿意为组织变革而努力奋斗，接受企业的文化，认同组织的价值观、信念以及行为准则。

　　【战略的计划阶段】

　　将人力资本战略分解成几个实施阶段，每个阶段都有分阶段目标、相应的政策措施、部门策略及相应的方针。

　　【战略的实施阶段】

　　主要与以下五个因素有关：

　　1. 集团公司及成员企业的各级管理者的素质;

　　2. 组织结构;

　　3. 企业文化和价值观;

　　4. 资源分配;

　　5. 计划控制与员工激励制度

　　【战略的控制与评估阶段】

　　主要包括：建立控制系统、监控效益和评估偏差、控制及纠正偏差三方面工作。

　　三、 人力资本战略实施的模式

　　【指令型】

　　由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行。

　　【变革型】

　　高层经理重点考虑战略的实施问题。

　　【合作型】

　　强调发挥集体的智慧，应用各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。

　　【文化型】

　　形成具有共同愿景和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。

　　【增长型】

　　这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程。其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战略。

　　四、 人力资本战略实施的评价与控制

　　是指在企业集团人力资本战略的制定和实施过程中，检查各项战略活动的进展情况，评价实施战略后的企业绩效，确定企业实施战略的实际进展情况与战略目标之间的差异，分析偏差的原因并进行纠正。

　　人力资本战略的评价与控制，应当做好以下四个方面的工作：

　　1.环境评价;

　　2.问题确定;

　　3.战略制定;

　　4.行动计划和资源分配。

　　32[简答题] 简述沙盘推演测评法的含义、特点，以及程序和方法。

　　参考答案：

　　一、 沙盘推演测评法的含义

　　沙盘推演测评适用于企业高级管理人员的测评和选拔。通过沙盘推演，可以考察被试者的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题的能力、团队合作能力等。

　　沙盘推演测评法的内容：

　　1. 在沙盘之上，借助图形和筹码来清晰直观地显示企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息。

　　2. 每6人一组，分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等重要角色。

　　3. 面对来自其他企业(小组)的激烈竞争，根据市场需求预测和竞争对手的动向，决定企业的产品、市场、销售、融资及生产方面的长、中、短期策略。

　　4. 按照规定流程运营。

　　5. 编制年度会计报表，结算经营结果。

　　6. 讨论并制订改进与发展方案，继续下一年的经营运作。

　　二、 沙盘推演测评法的特点

　　1. 场景能激发被试者的兴趣

　　2. 被试者之间可实现互动

　　3. 直观展示被试者的真实水平

　　4. 能使被试者获得身临其境的体验

　　5. 能考察被试者的综合能力

　　总之，沙盘推演要求被试者能全面、灵活地运用管理知识，如生产管理、市场营销、财务会计等知识和预测、优化、对策等方法，考察被试者的分析、判断和应变能力，并能培养团队合作的精神。沙盘推演所具有的竞争性、趣味性、实用性和实战性是其他测评方法难以比拟的。

　　三、 沙盘推演测评法的操作程序和基本方法

　　1、被试者热身

　　沟通、被试者组合、团队组建，企业目标与角色分配，时间控制1小时左右

　　2、考官初步讲解

　　企业初始状态、运行条件、市场情况、企业内外部竞争情况介绍，时间控制在半小时左右

　　3、熟悉游戏规则

　　按规则熟悉各个过程，明确职责。时间控制在1小时之内

　　4、实战模拟

　　运作开始，分析讨论、集体决策、赢得业绩，6~8个经营年度，时间不超过5小时

　　5、阶段小结

　　考官针对情况教授知识，下一年度实践，递进，时间15~30分钟/次

　　6、决战胜负

　　年度推进，差距加大，公平竞争佳绩胜

　　7、评价阶段

　　体会提升企业竞争力，体会企业运作系统模型;实践达目标;考察：经营决策判断沟通与合作;得分：小组+个人。

　　33[简答题] 集团总部组织结构设计的概念、种类、类型、发展趋势、设计原则，以及组织结构再造的前提和原则。

　　参考答案：

　　一、 集团总部组织结构设计的概念和种类

　　1. 集团总部的组织结构是整个企业集团组织结构的核心，也是集团各项功能得以充分发挥的途径和重要的组织保证。集团总部的组织结构包括总部内各职能部门及其相互关系、总部与集团公司以及成员企业之间的关系。

　　2. 集团总部组织结构的设计包括两种类型：

　　一种针对即将成立或新组建的企业集团，进行全新的总部组织结构设计; 另一种是集团内外环境发生变化，集团战略需要调整，现在组织存在明显缺陷和严重问题等情形出现时，需要对总部的组织结构进行系统全面的改进、整合或革新，即对总部组织结构进行再设计，称之为总部组织结构的再造。

　　二、 集团总部组织结构的类型和发展趋势

　　(一) 集团总部组织结构类型

　　【运作型总部】

　　也称操作型总部，它是一种高度集权的总部，总部从集团的战略规划到决策的具体实施，都作决定。 总部的职能人员通常很多，规模比较庞大，从而保证总部能够正确决策并迅速解决各种问题。

　　【战略型总部】

　　负责集团的财务、资产运营、文化和集团的战略规划，各下属单位或事业部同时也要制定自己的业务战略规划，并实时提出达成规划目标所需的各项资源预算。集团总部的规模并不是很大，精力主要集中在综合平衡、总体协调、提高集团综合效益上。

　　【资本经营型总部】

　　是一个“资金中心”，负责集团的财务和资产运营，财务规划、投资决策和实施监控以及对外部企业的收购、兼并工作，其他职能由下属企业承担。总部每年给下属企业一定的财务目标，下属企业只要达成财务目标就可以了。 由于总部只负责资产运作，因而职能人员不多，主要是财务管理人员。这种相对分权的总部结构模式被称为“有头脑、没有手脚”，可以创造资本经营的协同效应。

　　(二) 集团总部组织结构发展趋势

　　1. 服务功能外包

　　2. 战略等功能强化

　　3. 提高总部影响力

　　三、 集团总部结构设计的基本原则

　　【一般原则】

　　目标一致原则、效率原则、层次管理原则、责权对等原则、有效控制原则、边界缓冲与跨越原则、分工协调原则、系统运作原则

　　【基本原则】

　　战略导向原则、流程质量原则、基于母子公司体制原则

　　四、 集团总部组织结构再造的前提和原则

　　【前提】

　　1. 社会需求、科技进步发生变化

　　2. 集团产业结构和行业方向发生变化，集团产品更新换代

　　3. 业务组合、业务流程、销售网络发生变化

　　4. 集团高管层以及员工素质发生变化

　　5. 集团企业并购、剥离，下属企业地位发生变化

　　【原则】

　　1. 采用系统化渐进方式

　　2. 以战略为导向

　　3. 以市场为坐标

　　4. 借助信息技术

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