二、综合分析题

　　1.某企业为了加强企业内部的绩效管理工作，要求人力资源部的小黎制定一份有关员工的绩效管理考评方法，企业领导对这次工作十分重视。本企业有20-35岁员工200名在第一线工作。技术人员50名，企业领导层20名，请问:

　　(1)可以采用的绩效考评方法有哪些?

　　(2)使用哪种方法会对一线员工有激励作用，并不会产生矛盾?

　　(3)如何使用好加权选择量表法和行为锚定等级评价法?

　　答:(1)从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型。技术人员可采用效果主导型考评方法，企业领导层可采用行为主导型考评方法。

　　(2)最好是使用效果主导型。效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。由于效果主导型考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而不关心员工和组织的行为和工作过程，所以考评的标准容易确定，操作性很强。

　　2.某公司又到了年终绩效考核的时候，主管人员每个人都很紧张，大家议论纷纷。公司采用强制分布式的末位淘汰法，到年底根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A，B、C、D、E五个等级。分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。

　　主管人员与员工对此都有意见，但公司强制执行。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，把谁评为E档都不合适，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好。去年，小田有急事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没有耽误工作。老高没有办法只好把小田报上去了。

　　请回答下列问题:

　　(1)财务部是否造合采用强制分布法进行绩效考评?为什么?

　　(2)强制分布法有何优点和不足?

　　答:(1)财务部门不适合使用强制分布法进行绩效考评，因为:

　　1)强制分布法使用的一个假设是，员工的行为和工作绩效整体呈正态分布，即员工的工作行为和工作业绩好、中、差的分布存在一定的比例关系，中的员工应该最多，好与差的很少。

　　2)而财务部门员主的工作行为与工作绩效不符合正态分布，从案例中也可以看出，员工业绩之间的差距很小。因此不适合应用强制分布法进行绩效考评。

　　(2)强制分布法的优点和不足如下:

　　1)优点:可以避免考评者过分宽容的情况发生，克服平均主义。

　　2)不足:如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适合了。强制分布法只能把员工氛围限制到几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

　　3.光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评?这六个方面分别是:战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。

　　(1)请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几级?企业管理人员宜采用哪一类考评方法?

　　(2)运用行为观察量表法就案例中管理人员的"团队精神"指标设计考评表。

　　答:(1)绩效考评的类型及管理人员的考评方法:

　　1)由于效标的不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种。

　　2)对管理人员的考评宜采用行为主导型的考评方法。

　　(2)行为观察量表的设计(见表2-4-4)

　　表2-4-4行为观察量表的设计示例

　　效果主导型的考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适应生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员的考评不太适合。

　　(3)加权选择量表法的具体设计方法是:

　　1)通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述。

　　2)对每一个行为项目进行多等级(一般为5—9个等级)评判，合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项。

　　3)求出各个保留项目评分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。

　　行为锚定等级评价法:行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表或行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效、更公平。

　　2.李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是:根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在考评时，20多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。

　　请分析:

　　(1)该部门在考评中存在哪些问题?

　　(2)产生问题的原因是什么?

　　答:(1)该部门在考评中存在的问题有:

　　1)考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。

　　2)考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。

　　3)对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。

　　4)主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。

　　5)绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。

　　6)考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。

　　(2)产生问题的原因是:

　　1)主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。

　　2)绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。

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