三、案例分析题

　　案例1：背景综述

　　在IT行业，渠道培训早已是IT厂商的流行做法。此种做法最早是从IBM、惠普等国外厂商开始的，国外厂商借鉴本企业内部培训的经验或培训资源，投入较大，甚至上千万元的资金，外请或外包给专业的培训公司对渠道进行产品、技术、销售、管理的培训。

　　北海公司是国内著名的计算机生产销售公司和网络服务供应商，为了建设“大北海”市场品牌和服务，北海公司专门成立了“大北海顾问委员会”，将渠道纳入到北海的决策体系当中，参考国外的做法，1997年北海公司提出了“大北海渠道策略”。即把北海和合作伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的“共同体”，把北海的渠道合作伙伴纳入到北海的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，进行一体化建设。

　　公司的培训机构——“大北海学院”成立于1996年，是专门为代理商提供各类培训服务的机构。2000年，大北海学院面临的新问题是：一方面，代理对培训的需求日益增加，另一方面，培训资源短缺，在开发教材、讲师队伍、培训经费、大区培训会务所需的人力、时间保障等培训资源上不能充分满足代理的需求。在资源有限的情况下，只有通过突出培训重点，解决急需问题，才能达到满足需求的目的。急需解决的问题有哪些?北海决定从未来和现状两个方面进行考虑。

　　首先是看未来。伴随互联网时代的到来，IT行业经历着巨大变革。用户需要个性化的IT服务，需要通过IT应用，提高业务效率、降低成本，改善发展环境。IT服务将成为IT业新的业务和模式。这也是北海要面向个人/家庭、企业、大行业/企业三类客户提供接入产品、技术和服务，成为服务的北海、高科技的北海、国际化的北海的原因所在。

　　用户需要和IT行业的变化，使在产业链中的经销商与厂家同样面临着重新定位和战略调整。而经销商的未来发展方向又体现出增值化、专业化、电子化的趋势。在以PC为核心的时代，“大北海”品牌成为了北海的核心竞争力，但在互联网时代，“大北海”能否拥有IT时代需要的新的竞争力，继续成为北海的支柱力量?这是北海一直思考的问题。

　　其次是看现状。企业的发展需要合作伙伴长期稳定发展，需要合作伙伴企业管理能力的提升。合作伙伴在经营规模、人员规模上的快速增长，使合作伙伴总经理尽管在销售业务上得心应手，但在管理上却是“摸着石头过河”，如何管理好一家企业、激励员工，是合作伙伴总经理面临的挑战。

　　于是，2000年六月北海提出了渠道转型的目标，北海的商用渠道将由PC销售商转向北海解决方案的服务商。同时，随着北海品牌拉力加大，产品细分，更新加快，对渠道销售和服务能力提出了更高的要求。

　　问题：

　　1、2000年北海公司急需解决的问题是什么?大北海学院怎样去实现其目标?(14分)

　　2、根据提供的材料，北海对渠道的培训需要开设哪些课程?(6分)

　　参考答案：

　　1、需要解决的问题：用户需要和IT行业的变化，使在产业链中的经销商与厂家同样面临着重新定位和战略调整(1分);合作伙伴企业管理能力的提升。包括如何管理好一家企业、激励员工，提高服务和销售能力等(1分)。

　　实施方案：

　　首先，明确培训任务：北海公司及其销售渠道正面临转型，渠道销售和服务能力、渠道管理者的管理能力需要提高。根据培训目标，调查、分析代理的迫切需要，确定开设哪些课程。(3分)

　　其次，制定出培训实施案和费用预算，明确各培训站点的负责人及讲师，邀请代理参加培训，准备培训会务，签到开班，讲师完成授课。(3分)

　　第三，对学员进行课程知识的考核，对讲师的授课能力、培训效果和培训会务进行调查，总结课程项目的经验与不足，表彰优秀，进行培训宣传、展示培训过程。(3分)

　　第四，对代理培训经营效果进行评估。对其管理能力、服务能力进行调查评估。(3分)

　　2、IT技术变革趋势;北海、经销商的经营调整规划(3分)。企业经营管理;销售团队的组建与人员激励;市场营销与策划;售后服务管理等。(3分)

　　评分标准：

　　1、归纳出北海公司面临的两个主要问题，一个问题1分。方案实施思路清晰，周全完善。一个步骤3分。

　　2、课程体系分两部分：经营变革转型和管理技能。每部分3分，课程内容要涵盖案例中要解决的问题。

　　案例2：背景描述

　　天山钢铁有限公司是一家集炼铁、炼钢、轧钢为一体的大型钢铁企业，拥有烧结、高炉、转炉、钢板、型钢等五大生产厂以及辅助生产厂。可以冶炼300个钢号，轧制 650多个品种规格的钢材，已形成120万吨铁、210万吨钢、120万吨材的年生产规模。

　　1998年，公司进行了体制改革，建立了新的公司领导班子，给公司带来了全新的现代化生产经营理念，为公司二次创业提供了强大的动力。为满足国内不断增长的不锈钢需求，天山公司规划投资建设一个不锈钢精品生产基地，计划总投资80亿的新厂房正在建设之中。预计2年后新产品生产线可建成投产。由于新生产线采用了当今先进的生产设备和技术，相比公司已有的几条生产线，新生产线的技术含量和自动化程度都有很大的提高。为了保证新线上马后能够良好运转，目前相关人员的培训准备工作正在有条不紊的进行着。

　　但是由于天山公司是老厂，员工学历都比较低，生产人员60%只有初中学历，高中学历占30%，大专和大学学历只有10%。目前一些员工正在完成其高中学业，一些已获得和正在考取公司的相关技术职称课程。公司的管理人员刚刚进行了相关计算机知识和操作的培训。目前参加新线脱产培训的员工，开设的课程有：相关高中知识，新线操作的相关英语课程，新线的生产流水线技术，设备操作等。遇到的问题是一些老线上的职工惧怕被抽调去培训，原因是怕新线上岗不通过，原先的工作又被别人取代而遭遇下岗。人力资源部门的担心是对抽调的员工经过培训后是否能够担当(胜任)未来新线的要求没有把握。

　　问题：天山公司的培训工作如何开展才能使老线上的员工胜任新线工作?(20分)

　　参考答案：

　　进行资料收集，岗位分析，筛选出新线工作岗位的一些关键要素。(2分)

　　由于钢铁生产线具有一定刚性，岗位相对比较稳定。所以，可以通过第一步的要素分析建立岗位胜任力模型，并修订完善。(3分)

　　通过对岗位胜任力模型和员工现状的分析，确定两者的差距，确定培训目标。(3分)

　　选择合适的培训方法：演示法、课堂讲授、案例讨论、模拟实习、团队游戏等。(4分)

　　制定培训大纲和内容。新线生产流程、设备操作技术、技术英语、生产管理制度、相关基础知识等。对现有的培训内容进行修订和完善。(4分)

　　做好培训动员工作，明确培训的意义，强化培训纪律。(2分)

　　做好培训的效果评估工作。(2分)

　　案例3：背景描述

　　某公司是一家2002年初由国企改制为民营的制药企业，现有员工700人，其中中高层管理人员120人，营销人员150、生产辅助人员280、内退100人，内部待岗50人。公司人力资源部刚刚成立一年，共有三人，经理、主管、劳资员各一人。

　　去年改制后高层提出了建立学习型组织的口号，从管理人员开刀，每周六上午为管理人员学习日，一开始安排100来人上大课，每位高层管理者轮流讲课，大约两月后领导感觉效果实在不好，于是终止原计划改为各部门自行组织学习，而且是周六必须大家都来。由于改制后工作一直繁重，不久学习日就变成了加班日，于是人力资源部负责学习的检查考核也只能走过场。总裁倒是还经常组织一些讨论，但只是公司理念等一些口号性的东西。

　　生产人员每年固定的培训倒比较正规，但去年费了好大劲组织200多人的培训后，培训成绩一直是垃圾档案，没有与考核挂钩，原因一是与考核挂钩就涉及下岗问题，二是考试成绩与实际绩效也确实很难紧密联系，这样培训还是走形式而已。

　　另外从整体来说，公司长远规划模糊，人力资源规划就更没有了，业绩考核参考价值不大，需求分析难于确定，内部人才缺乏，总体人员素质不高。总裁虽然经常强调培训，但也被其他工作弄得焦头烂额，其它高层管理人员就更没这心思。培训主要实施者在人力资源部，尤其是人力资源部主管肩上，公司内部实在没有合格的内部讲师，因此人力资源部主管倾向于以外聘培训机构做管理人员内训作为公司培训工作的突破口，但公司高层却在经费和实际效果的考虑上产生犹豫。

　　问题：你如果是人力资源部主管，你将如何做?(20分)

　　参考答案：

　　1、从受训者的实际情况出发，做好培训需求调查，注重选用合适的培训方式，使受训者对培训和建立学习型组织有全新的认识。(4分)

　　2、根据公司整体经营目标制定年度培训计划。(4分)

　　3、专门聘请一位内训导师，负责企业内部培训。(4分)

　　4、培训考核成绩与绩效挂钩。(4分)

　　5、加强对培训效果的跟进与考核。(4分)

　　案例4：背景描述

　　在嘉顿，培训部是一个相对独立的部门。为了跟上公司的发展速度，就要求培训部首先是一个学习的团队。培训部在“积极进取，钻研创新，资源共享，专业有效”精神的引导下，要求培训部每一名员工首先要有很强的学习能力，有与各部门进行有效合作的能力，并且要充分利用自身资源和公司整体资源，不断创造出公司所需要的培训项目。同时每个人的行、走、坐、卧，言谈举止都要为人师表。培训部本着“授之鱼，不如授之渔”的原则，不单纯为公司员工提供专业技能培训，而是侧重传授一种有效的工作方法。在培训过程中，培训师从课程的设置到讲授的方法上都很注重趣味性，寓教于乐。这样，接受的效果会更好。

　　培训部每一个课程的设置都需要大量的考察准备工作。比如销售培训，培训师必须跟着销售员一起去拜访零售商场，去看嘉顿专柜的销售情况，去看销售员是怎么卖东西的，另外还要征求顾客、商场人员、公司业务人员、零售人员、促销人员、销售经理的意见和需求。根据这些反馈信息确定哪些是必须的，哪些是需要改进的。在培训课程的修订过程中，还要查阅很多资料，召开研讨会。综合所有意见后，才会最终形成一个相对完善的培训课程。这样的课程因其实用性、直接性、独到性而赢得员工的欢迎。

　　另外，公司各部门有一些优秀的人才，培训部会为他们安排一些课程，充分利用他们的资历和经验为普通员工服务，当然公司会有一些配套的奖励机制。营销培训师张铸久说，专业性很强的培训，单靠培训部的力量是不够的，这时培训部的作用更多的是起协调整合的作用。

　　嘉顿还组织员工和经销商的培训大会，在培训过程中学习“有关市场营销的课程”并交流情感。这样就拉近了嘉顿员工与经销商之间的距离，作为朋友谈生意当然和作为客户谈生意是不同的。而有关市场营销的课程，由于是基于充分市场调研基础上的非常专业实用，因而也受到了经销商的热烈欢迎和很高的赞誉。

　　嘉顿曾经引进美国某公司“高效能人士的7个习惯”的课程。公司部门经理听了之后感觉很不错，所以公司后来买下了这门课程的版权，并培养了这门课程的讲师。培训经理崔春兰认为，公司的这种培训外化如果真的特别好，我们就要把它拿过来用。充分利用外部资源，是对公司内部培训一个好的补充。嘉顿在选择顾问公司的时候要经过层层筛选，除了培训部的人员参加外，还会请各部门的主管参加。另外，培训部有自己的资料库，从中可以查到培训市场的很多情况。在引进国外课程时，总部和嘉顿大学会帮助筛选协调，按公司的实际情况将整合过的课程拿过来讲。

　　问题：请你指出嘉顿公司在培训方面哪些地方做得比较好?(20分)

　　参考答案：

　　企业内部培训源于企业的自身需求，充分调查，了解企业需求，培训内容基于市场调查

　　培训部是一支学习的团队

　　培训课程具有实用性

　　培训与其他的考核机制相挂钩

　　充分利用外部资源

　　在培训中积极创新，探索适合自己公司的培训课程

　　培训档案健全

　　各部门及员工的广泛参与为内训成功奠定了良好的基础

　　案例5：背景描述

　　一年前，A 公司的训练主管小王在看到国外许多 e-Learning 的成功案例后，决定要替公司导入e-Learning。小王在询问了 公司的管理信息部门后，开始采购线上教学平台，用以处理线上课程开课时的相关事宜。MIS 协助评估了功能最强大的教学管理平台与内部系统之后，和一家系统公司完成采购。

　　3 个月后，教学平台顺利建立起来了。小王很高兴的和总经理报告：我们企业已有 e-Learning 了。

　　总经理疑惑的询问：那员工要利用 e-Learning 上哪些课程呢?

　　于是小王开始将内部的文件与教材规划上线，但是他发现，原来线上课程的设计制作不是那么简单的!只把文件和档案放在平台上，学员的浏览和学习意愿却始终不高。学员希望课程必须符合有趣、互动、多媒体等特性。要自己来制作设计课程嘛，没那么多时间;若要找厂商制作，必须花费大笔财力不说，课程的设计又无法兼顾学习重点。半年之后，小王发现 e-Learning 不但未能替企业省下钱，反而花了更多的人力与预算去推动，于是他秉告总经理将 e-Learning 计划暂时搁置。

　　问题：小王的误区是什么?(6分)应考虑什么因素?(6分)实施过程中要注意哪些方面?(8分)

　　参考答案：

　　1、小王在花了大笔财力引进了教学平台之后才发现，一个平台是不足以推动线上学习的。丰富、多样、实用且切合企业需求的线上课程才应是主角。而小王在导入 e-Learning 初期，并没有事先评估企业引进 e-Learning 的目的是什么?希望达成的效益是什么? 也没有一套推动的时间表，事先规划人员、预算来搭配组织的经营目标与训练计划。 课程的规划上也没有寻找到一套简易的工具，能利用公司原有的讲师与专家来分担。(6分)

　　2、实施前应考虑以下一些因素：(6分，答对3个满分)

　　培训需求

　　时间安排

　　软/硬件环境

　　人员素质

　　培训预算

　　公司规模、范围

　　3、实施中应注意的方面：(8分，答对4个满分)

　　(1)确定培训对象

　　(2)确定e-Learning项目的实施规划

　　(3)确定培训内容的优先顺序

　　(4)e-Learning项目试点

　　(5)确定如何评估e-Learning的效果

　　(6)根据小范围的反馈意见，对项目实施改进

　　(7)争取领导的认可和支持

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