1[多选题]下列各项属于内部培训资源的有(　　)。

　　A.商学院校

　　B.标准化培训产品

　　C.经理人

　　D.咨询公司

　　E.员工互助学习小组

　　【答案】BCE

　　【解析】内部培训资源包括：①标准化培训产品;②培养企业内部培训师;③经理人作为培训资源;④成立员工互助学习小组。AD两项属于外部培训资源。

　　2[多选题]在核算企业工资总额时，不应包括(　　)。

　　A.终止合同的违约金

　　B.各种津贴和补贴

　　C.劳动保护的各种支出

　　D.加班工资

　　E.劳动保险和福利

　　【答案】ACE

　　【解析】工资总额管理不仅包括工资总额的计划与控制，还包括工资总额调整的计划与控制。国家统计局对于工资总额的组成有明确的界定，确定工资总额的组成是：工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况支付的工资。

　　3[多选题]岗位评价的原则包括(　　)。

　　A.系统原则

　　B.公平原则

　　C.实用性原则

　　D.标准化原则

　　E.能级对应原则

　　【答案】ACDE

　　【解析】为了保证各项实施工作的顺利开展，提高岗位评价的科学性、合理性和可靠性，在组织实施中应该注意遵循的原则包括以下几点：①系统原则;②实用性原则;③标准化原则;④能级对应原则。

　　4[多选题]面试过程中，考官可以通过连续发问的方法(　　)。

　　A.及时弄清楚应聘者在回答中表述不清的问题

　　B.提高考查的深度与清晰度

　　C.减少应聘者说谎、欺骗行为发生

　　D.减少作弊行为发生

　　E.可以使用人单位全面了解应聘者的社会背景

　　【答案】ABCDE

　　【解析】在面试过程中，考官可以通过连续发问，及时弄清楚应聘者在回答中表述不清的问题，从而提高考查的深度与清晰度，并减少应聘者说谎、欺骗、作弊等行为的发生;使用人单位全面了解应聘者的社会背景，以及语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力等。

　　5[多选题]头脑风暴法的优点有(　　)。

　　A.培训过程中为企业解决了问题

　　B.可以帮助学员解决工作中遇到的实际问题

　　C.培训中学员参与性强

　　D.达到了相互启发的目的

　　E.对培训顾问的要求不高

　　【答案】ABCD

　　【解析】头脑风暴法又称研讨会法、讨论培训法或管理加值训练法。头脑风暴法的优点包括：①培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训的收益;②可以帮助学员解决工作中遇到的实际困难;③培训中学员参与性强;④小组讨论有利于加深学员对问题理解的程度;⑤集中了集体的智慧，达到了相互启发的目的。E项，头脑风暴法对培训顾问要求高，如果不善于引导讨论，可能会使讨论漫无边际;培训顾问主要扮演引导的角色，讲授的机会较少。

　　6[多选题]岗位调查阶段调查的内容包括(　　)。

　　A.岗位识别信息

　　B.岗位任务、责任、权限

　　C.岗位劳动负荷

　　D.岗位关键能力

　　E.紧张状况

　　【答案】ABCE

　　【解析】工作岗位分析调查阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，应灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛、深入地收集有关岗位的各种数据资料。例如，岗位的识别信息，岗位任务、责任、权限，岗位劳动负荷、疲劳与紧张状况，岗位员工任职资格条件，生理心理方面的要求，劳动条件与环境等。

　　7[多选题]内部回报包括(　　)。

　　A.参与企业决策

　　B.更大的责任

　　C.更大工作空间

　　D.免费工作餐

　　E.更有趣的工作

　　【答案】ABCE

　　【解析】内部回报是指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报。一般包括参与企业决策，获得更大的工作空间或权限，更大的责任，更有趣的工作，个人成长的机会和活动的多样化等。

　　8[简答题]简要说明签订集体合同的程序。

　　【解析】

　　集体合同是指用人单位与本单位职工根据法律、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。签订集体合同，应遵循下列程序：

　　(1)确定集体合同的主体

　　①劳动者一方的签约人，法定为基层工会委员会以集体合同签约人的资格，没有建立工会组织的企业，由企业职工民主推荐，并须得到半数职工同意的代表为集体合同的签约人;②用人单位一方的签约人，法定为用人单位行政机关，即法定代表人。

　　(2)协商集体合同

　　集体协商任何一方均可就签订集体合同或专项集体合同以及相关事宜，以书面形式向对方提出进行集体协商的要求。其主要步骤为：

　　①协商准备。双方签约人为集体协商进行各项准备工作，包括确定协商代表，拟订协商方案，预约协商内容、日期、地点;

　　②协商会议。集体协商会议由双方首席代表轮流主持，并按下列程序进行：

　　a.宣布议程和会议纪律;

　　b.一方首席代表提出协商的具体内容和要求，另一方首席代表就对方的要求作出回应;

　　C.协商双方就商谈事项发表各自意见，开展充分讨论;

　　d.双方首席代表归纳意见。达成一致的，应当形成集体合同草案或专项集体合同草案，由双方首席代表签字。

　　③集体合同草案或专项集体合同草案经职工代表大会或者职工大会通过后，由集体协商双方首席代表签字。

　　(3)政府劳动行政部门审核

　　由企业一方将签字的集体合同文本及说明材料一式三份，在集体合同签订后的10天内报送县级以上政府劳动行政部门审查。

　　(4)审核期限和生效

　　劳动行政部门在收到集体合同后的15天内将审核意见书送达，集体合同的生效日期以《审查意见书》确认的日期为生效日期。若劳动行政部门在收到集体合同的15日内未提出疑义的，自第16日起，集体合同自行生效。

　　(5)集体合同的公布

　　经审核确认生效的集体合同或自行生效的集体合同，签约双方应及时以适当的方式向各自代表的成员公布。

　　9[简答题]简述情境模拟法的分类及特点。

　　【解析】

　　情境模拟测试是根据被测者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被测者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被测者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。

　　(1)情境模拟法的分类

　　根据情境模拟测试内容的不同，可以分为：

　　①语言表达能力测试。侧重于考察语言表达能力，包括演讲能力测试、介绍能力测试、说服能力测试、沟通能力测试等。

　　10[简答题]东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的纽织结构开始阻碍了公司的发展。公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。，旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自做出。于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能盈利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：

　　(1)超过10万元的支出;

　　(2)新产品的研究与开发;

　　(3)营销战略的制定;

　　(4)重要人员的任命。

　　职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。

　　请回答下列问题：

　　(1)东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型?

　　(2)两种组织结构各有什么样的优缺点?

　　(3)总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误?

　　【解析】

　　(1)东信公司在重组前是职能制结构，重组后是事业部制结构。

　　(2)东信公司重组前后两种结构的优缺点：

　　①职能制结构的优点：

　　a.提高了企业管理的专业化程度和专业化水平;

　　b.由于每个职能部门只负责某一方面工作，可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导;

　　c.由于吸收了专家参与管理，直线领导的工作负担得到了减轻，从而有更多的时间和精力考虑组织的重大战问题;

　　d.有利于提高各职能专家自身的业务水平;

　　e.有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。

　　②职能制结构的缺点：

　　a.多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从;

　　b.直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功诿过，难以协调，最终必然导致功过不明，赏罚不公，责、权、利不能很好地统一起来;

　　c.机构复杂，增加管理费用，加重企业负担;

　　d.由于过分强调按职能进行专业分工，各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才;

　　e.这种组织形式决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化。

　　③事业部制结构的优点：

　　a.权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制订长远的、全局性的发展战规划，使其成为强有力的决策中心;

　　b.各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业的适应能力;

　　c.各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业;

　　d.各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

　　④事业部制结构的缺点：

　　a.容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀的现象;

　　b.各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

　　(3)对总裁在两次职权划分时的失误分析如下：

　　①第一次划分职权时，周总没有考虑稳定性与灵活性的原则、目标统一性原则以及分工协作原则。这样职权划分过于宽松，权力下放范围太大(重要的人事、采购等职能)，容易造成：

　　a.各部门的经营活动太过自由，逐渐脱离总部的管理，背向企业的战发展方向;

　　b.各部门经理职能重叠，协调困难，使得人力重复安排，物力重复使用。在采取事业部的组织结构时，要做到有的放矢，做到分权与集权相统一，既保证一定的总部控制力，又要能调动各部门经理的积极性。

　　②第二次划分职权时，周总没有考虑集权与分权相结合的原则、统一指挥原则以及责权相对等原则。这次职权划分过于严谨，下放的权力太少(如不应把新产品的研究与开发，营销战的制定这两项权力收回等)，没有发挥事业部制的优点。

　　a.权力太少，自由不够，各部门经理无法尽情发挥自己的能力，从而极大的打击了他们的积极性;

　　b.没有解放总部的压力，总经理没有摆脱日常事务，无法集中精力思考企业的战问题。

　　事业部是根据产品性质不同划分的，如果把新产品的研究与开发权力收回，很难发挥事业部制的效果，另外不同产品有其针对性的营销战，这两项工作下放到各部门会取得更好的效果。

　　②组织能力测试。侧重于考察协调能力，如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试等。

　　③事务处理能力测试等。侧重于考察事务处理能力，如公文处理能力测试、冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试等。这些素质也是现代管理人员必备的要求。

　　(2)情境模拟法的特点

　　①这种方法由于将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达成一个“现实”目标，因而较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质，比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。但是，由于这种测试方法设计复杂且费时耗资，因此目前在招聘中高层管理人员时使用较多。

　　②情境模拟测试与笔试、面试方法相比，主要是针对被测试者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试，重点测试项目是在那些书面测试(如智力测试与心理测试)中无法准确测试的被测试者的领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题能力、创造能力、语言表达能力、决策能力等实际能力。

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