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学习推荐自考《资产评估》章节试题及答案：资产评估的基本方法
来源 :中华考试网 2020-07-19
中三、辨析题
1[.判断题]应用市场法进行评估时只需选取一个参照物。
[答案]错
[解析]应用市场法进行资产评估时要选取多个参照物。因为选取多个参照物可以减少特殊因素和偶然因素对成交价及评估值的影响，得到的评估值更客观。
2[.判断题]应用市场法时参照物的成交价应是正常交易的结果。
[答案]对
[解析]应用市场法选择参照物时，参照物的成交价应是正常交易的结果，即不能反映市场行情的关联交易、特别交易不能被选作参照物。
3[.判断题]资产的效用体现在资产为其拥有者带来的收益上。
[答案]对
[解析]收益法的理论基础是效用价值论。该观点认为资产的价值是由其效用决定的，而资产的效用则体现在资产为其拥有者带来的收益上。
4[.判断题]净利润比净现金流量更适宜作为预期收益指标。
[答案]错
[解析]净利润与净现金流量都属于税后净收益，都是资产持有者的收益，在收益法中被普遍采用。从资产评估的角度看，净现金流量更适宜作为预期收益指标，因为净现金流量能够更准确地反映资产的预期收益，且净现金流量体现了资金的时间价值。
5[.判断题]收益期限是指资产的自然寿命。
[答案]错
[解析]收益期限是指资产具有获利能力并产生资产净收益的持续时间。
四、简答题
1[.问答题]简述市场法的含义及其评估思路。
[答案]市场法也称市场价格比较法，是指利用市场上同样或类似资产(即可参照交易资产)的近期交易价格，经过直接比较或类比分析被评估资产与参照资产的异同，并将参照资产的市场价格进行调整，从而确定被评估资产价值的一种资产评估方法。
市场法的评估思路是，首先在资产市场上寻找与被评估资产相类似的参照物(又称交易案例)的成交价;然后对被估资产与参照物之间的差异进行调整，将参照物的成交价调整成被估资产的评估值。由于市场比较法是通过被评估资产(或类似资产)的市场行情来确定被估资产的评估值，因此只有多个交易案例才能反映市场行情，根据多个交易案例调整得到不同的评估值后，再采用算术平均或者加权平均的方法确定被评估资产的评估值。
自学考试《质量管理(一)》章节试题：领导与战略计划_第2页
来源：中华考试网 [ 2020年7月17日 ] 【大 中 小】
三、名词解释题
1[.问答题]组织使命
[答案]组织使命即组织的宗旨、目的，反映了一个组织之所以存在的理由或价值。
2[.问答题]愿景
[答案]愿景是组织未来期望达到的一种状态。
3[.问答题]道德准则
[答案]道德准则是组织的一种正式的文件，用于表明期望员工遵守的基本价值观和道德规则。
4[.问答题]战略计划活动
[答案]战略计划活动是指一个系统化的过程，组织借助于这一过程来确立质量方面的长期目标，并将这些目标与财务、人力资源、市场营销以及研发方面的目标一道在平等的基础上整合到一个综合的经营计划当中。
5[.问答题]标高分析
[答案]标高分析是指“对照公认的领先组织或最强的竞争对手持续地对本组织的产品、服务、过程等关键的成功因素进行衡量的结构化的过程”。
四、简答题
1[.问答题]组织使命的含义是什么?
[答案]组织使命即组织的宗旨、目的，反映了一个组织之所以存在的理由或价值。任何组织的存在都有其特定的使命。任何一个组织或企业只有明确了自己存在的使命，才能够着力于去“做正确的事”。组织的使命不仅仅是描述组织的产品或目标顾客，它反映的是组织的灵魂之所在。一个组织的使命是其存在的规定，决定了它之所以是它而不是任何别的机构。有许多企业建立了有关自身使命的正式文件，这样的文件一般称为“使命陈述”。在思考组织的使命时，不要把完成使命的手段误作为使命本身。
2[.问答题]如何理解核心价值观?
[答案](1)核心价值观也称为“关键信念”，它是一个组织所拥护和信奉的东西，是一个组织最重要和永恒的信条，是一小部分不随时间变化而改变的原则。核心价值观决定了组织对于好与坏、对与错、赞赏或是不屑等问题的判断。核心价值观不是一种功利性的选择，而是一个组织的信仰。
(2)价值观必须以管理层的行动和行为作为支持，否则它的发布只会在组织中造成人们的冷嘲热讽。组织的方针政策必须符合组织的价值观的要求。一个企业的核心价值观一般来说不会太多，通常只有3~5条而已。
(3)—个公司的核心价值观应当包括什么并没有一定之规。但一般来说，绝大多数公司都会在其核心价值观中表达其对于人、诚信等根本性问题的看法。此外，顾客、社会责任、创新、团队精神等也是常常包括的主题。为了便于组织的成员理解，企业对于其核心价值观应该有比较详尽的阐释。由什么人来表述企业的核心价值观也没有通行的做法。
五、论述题
1[.问答题]试述组织社会责任的发展阶段及其特点。
[答案](1)处于第一阶段的管理者，将努力通过利润最大化和成本最小化来提高股东的利益。虽然必须遵守所有的法律法规，但是第一阶段的管理者并未感到有义务满足其他的社会需要。(2)在第二阶段，管理者承认他们对员工的责任，并高度重视人力资源管理，因为他们希望招聘、留住和激励优秀的员工。第二阶段的管理者将改善工作条件、扩大员工权利、增加工作保障等。(3)在第三阶段，管理者将社会责任扩展到环境中的其他相关方，即顾客和供应商方面。第三阶段管理者的社会责任目标包括公平的价格、高质量的产品和服务、安全的产品、良好的供应商关系以及类似的举措。他们的哲学就是，只有通过满足具体环境中其他各种构成的需要，才能实现他们对股东的责任。(4)在第四阶段，管理者感到他们对社会整体负有责任。承担这样的责任意味着管理者会积极促进社会公正、保护环境、支持社会公益活动，即使这些活动会对利润产生消极影响他们也在所不惜。每进入下一个阶段都意味着管理者自主裁量程度的提高，意味着管理者必须做出更多的判断。这里没有简单的非此即彼的对错之分，来帮助管理者进行社会责任决策。显然，管理者有遵守法律和创造利润的基本责任，不能实现这两个目标将威胁组织的生存。但是，除此之外，管理者要识别他们认为对其负有责任的人们。通过关注相关方及其对组织的期望，管理者能够减少他们忽视关键问题的可能性，也能够做出更有责任的选择。
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