共享题干题H集团成立于1989年，经过十几年的奋斗，现已发展为一家多元化、跨地域、员工逾万人的大型企业集团，年销售额近22亿元零售业为H集团的基础产业。至2005年底．商业总营业面积l2万平方米，最先开发的A购物中心连续多年位居全国零售百强。集团在A购物中心运作成功的基础上，又先后开发了B、c两个大型购物商场，三个商场档次定位不同，形成互补。 为了完善管理，促进各公司的快速发展，集团决定对各商场进行绩效考核。集团对各商场的考核成绩作为其总经理的考核分数，与其绩效工资挂钩。各公司的其他高层管理人员由本公司总经理进行考核，考核分数要与各公司的考核分数有一定比例的挂钩，具体比例由各公司自行制定。 集团人力资源部设计了一些关键绩效指标(KPI)，按月度和年度考核各公司完成计划的情况，考核内容见表1、表2。考核试行一年之后，发现效果并不理想，考核过程中存在着不少问题，各下属公司的意见也较多．特别县考核指标的设詈问颢尤其突出．这促使人力资源部对考核指标的制定进行反思。

问答题第1题H集团关键绩效指标中存在的问题。

参考答案：（1）只注重财务指标，考核导向有偏差。由考核指标表看到，月度考核的内容是含税销售收入、费用控制、现金流，年度考核的内容是利润总额、现金流、含税销售收入，显然关键绩效指标全部是财务指标。完全用财务指标考核极易导致实际工作中经营者出现短期行为，而不在乎企业长远发展。有些商场为了获得高分，一味地节省费用，该花的钱也不花，忽视了企业长期发展所必需的投入。如为了节省培训费，一年中没有买过任何培训教材，也没有派员工外出参加必要的相关培训。企业员工的素质得不到提高，不利于企业的长期发展。还有些商场为了得高分，不根据客观实际，预提费用，玩起了数字游戏。有的商场单纯追求销售，不顾毛利率的高低，大幅度打折促销。更为严重的是，过分强调销售收入使有的商场出现了虚假销售现象。（2）三个不同公司的考核指标都一样，没有考虑它们的差异性。 A、B，C三个公司的市场定位不同，处于不同的发展期。A公司处于成熟期，B公司处于成长期，C公司处于创立期，它们的工作重点和难点不相同，采用完全相同的指标和权重考核是不合理的。如C公司成立不久，市场认知度很低，销售收入很低，而且C公司的商品定位是国际名牌商品，招商难度大，所以在相当长一段时间，它的主要工作是招商。按目前的方案考核，经营者总是完不成任务，考核成绩很低，而其在招商、完善管理方面的工作成绩体现不出来，导致经营者工作积极性下降。（3）没有学习与成长的考核。商场的竞争非常激烈，要赢得竞争必须不断提高员工的能力素质，尤其是商场的总经理更需要不断学习、不断进步。因此，对管理者学习、创新能力的考核也是一项重要内容。

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问答题第2题请用平衡计分卡方法对关键绩效指标进行改进

参考答案：（1）明确企业战略和战略目标。运用SNOT分析、BCG矩阵分析、目标市场价值定位分析等方法分别对三个公司环境进行分析，依据企业使命的核心价值形成切合实际的企业战略目标定位（见表3）。 （2）确定关键绩效指标体系。从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度出发，为实现企业战略目标需要，设立各公司的关键绩指标体系。A、B、C三个公司的指标设立情况见表4由表中可以看出，三个公司的KPI不尽相同，而且具体的考核方案中，由于公司的战略不同，三个公司相同指标的权重也不尽相同。

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涉及考点

人力资源师一级专业能力大纲

绩效管理