2016上半年人力资源管理师四级《专业能力》真题及答案

　　2016上半年全国人力资源管理师四级统一考试时间为5月22日，其中《专业技能》考试时间为：5月22日上午10：30开始，点击查看具体考试时间安排>> 。

　　一、简答题(本题共 3 题，第 1 小题 16 分，第 2 小题 14 分，第 3 小题 16 分，共 46 分。)

　　1.简述采用层次分析法确定绩效考评权重的主要步骤。除该方法外，还有哪些方法可以确定绩效考评权重?(16 分)

　　答案：【分析】本小题主要考查绩效考评的方法，涉及“步骤”类和“方法”类题目，难度相对较大。对于“步骤”类题目，考生除了要记住各项的内容，还要按顺序写出来，这就需要考生在传统死记硬背的基础上注重理解，并引申为对重要知识点的复习和理解。

　　(1) 层次分析法确定绩效考评权重的主要步骤如下：

　　①建立层次结构模型

　　在深入分析实际问题的基础上，将有关的各个因素按照不同属性自上而下地分解成若干层次，同一层的诸因素从属于上一层的因素或对上层因素有影响，同时又支配下一层的因素或受到下层因素的作用。

　　②确立思维判断定量化的标度

　　在两个因素互相比较时，需要有定量的标度，通过建立科学合理的定量标度，同时确定每一标度所代表的含义，以达到两个因素能够相互比较的目的。

　　③构造判断矩阵

　　运用两两比较方法，对各相关元素进行两两比较评分，根据中间层的若干指标，绘制因素比较矩阵。

　　④计算权向量并做一致性检验

　　对于上述的因素比较矩阵计算最大特征根及对应特征向量，利用一致性指标、随机一致性指标和一致性比率做一致性检验。若检验通过，特征向量(归一化后)即为权重向量;若不通过，需重新构造成对比较阵，再进行计算。

　　(2) 确定绩效考评权重的方法除了层次分析法以外，还包括以下几种方法：

　　①专家经验判定法

　　专家经验判定法是决策者个人根据自己的经验和对各项考评指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项考评指标的权重进行分配。有时决策者也会召集一些人讨论一下， 听取大家的意见，然后由决策者确定权重的大小。

　　②排序法

　　排序法建立在专家判断的基础上，同时又要求专家对各个指标进行排序，区分出各个指标的相对重要程度，然后在此基础上计算权重。

　　【解析】

　　2. 简述采用要素计点法进行岗位评价的主要步骤。(14 分)

　　答案：【分析】本小题主要考查岗位评价法中要素计点法的步骤，也是一道“步骤”类的题目，对考生来说难度较大，需要考生掌握要素计点法的全过程，在复习过程中，考生需要对“程序”、“步骤”、“设计”等类题目进行重点的复习，在理解的基础上加以背诵。 采用要素计点法进行岗位评价的主要步骤包括：

　　(1) 确定岗位系列

　　确定岗位系列是进行岗位评价的基础，明确进行岗位评价的岗位名称、数量以及层级，以此作为岗位评价的对象。

　　(2) 搜集岗位信息

　　通过工作分析，制定工作说明书，以及采用调查问卷、观察法等方式对岗位的具体信息进行搜集。

　　(3) 选择评价要素

　　选择若干关键性的薪酬因素，包括工作责任、任职要求、工作环境等。这些要素对岗位绩

　　效能够产生决定性的作用。

　　(4) 定义评价要素

　　对于选择的评价要素做出清晰的定义，确保每一个评价要素有明确的含义表达，能够与其他要素相互区别。

　　(5) 确定要素等级

　　每一个要素需要划分不同的等级，一般情况下，要素等级划分为 4 个，以保证能够清楚区分职位水平。

　　(6) 确定各要素的权重

　　由于不同要素在企业中的重要程度不同，因此，根据企业特征，对每一个要素确定所对应的权重。

　　(7) 确定各要素及各要素等级的点值

　　通过上述工作，具体确定各个要素以及要素等级的点值，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。

　　【解析】

　　3. 简述用人单位在与员工续订劳动合同时，应关注哪些法律规定。(16 分)

　　答案：【分析】本小题主要考查续订劳动合同的法律规定，属于交叉学科问题，考生在作答过程中要对条款的内容和时间准确记忆，尤其是时间一定不能有偏差。考生需注意，劳动关系类问题每年都会出一道大题，书上的案例题也要认真掌握，不能存在侥幸心理。 用人单位在与员工续订劳动合同时，依据《劳动合同法》的规定，特别需要注意以下几种情形：

　　(1) 劳动者在用人单位连续工作满 10 年的，续订劳动合同时，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同。具体包括以下两种情形：

　　①连续工作满 10 年的起始时间，应当自用人单位用工之日起计算，包括《劳动合同法》施行前的工作年限;

　　②用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满 10 年且距法定退休年龄不足 10 年的。

　　(2) 连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有该法第 39 条和第 40 条第 1 项、第 2 项规定的情形，续订劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同。

　　当用人单位已经与劳动者订立了一次劳动合同，在续订第二次劳动合同时，就必须考虑到第二次合同到期时劳动者所拥有的要求订立无固定期限劳动合同的权利。前述订立劳动合同次数中的“第一次”的起算时间是《劳动合同法》生效以后，即 2008 年 1 月 1 日后。

　　二、计算题(本题 18 分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只有计算结果没有计算过程不得分。)

　　1.某公司的制度工作日长度为 8 小时，4 月份该公司对其员工张平进行工作日写实。写实结果如表 2 所示，该月制度工作日为 22 天。

　　请根据表 1 的统计资料，回答以下问题：

　　(1) 计算该员工 4 月 4 日之后 4 个不同时段的工作日利用率。(12 分)

　　(2) 计算该员工 4 月份的出勤率和工作月利用率。(6 分)

　　答案：【分析】本小题考查的是员工的工作日利用率和出勤率以及工作月利用率，需要考生熟记公式，然后作答，难度相对较大。考生在看书过程中，对书上的公式一定要牢牢掌握，不仅要会背，而且要会用，在做计算题时一定要细心，切不可出现计算失误。

　　(1) 工作日利用率说明在计算期内平均一个员工一个工作日实际从事生产作业活动的程度。

　　①工作日利用率的计算公式为：

　　工作日利用率=×100%

　　制度工作日实际长度=

　　②根据工作日利用率的计算公式，计算该员工 4 月 4 日之后 4 个不同时段的工作日利用率分别为：

　　5 日～9 日工作日利用率=6/8=75%。

　　12 日～16 日工作日利用率=5.9/8=73.75%。

　　19 日～23 日工作日利用率=5.7/8=71.25%。

　　26 日～30 日工作日利用率=6.4/8=80%。

　　(2) 国家人力资源和社会保障部门有关文件规定，员工全年月平均工作天数和工作小时数分别调整为 20.83 天和 166.67 小时。

　　①该员工 4 月份的出勤率

　　出勤率=实际出勤工时/制度工作工时×100%=[5×(6+5.9+5.7+6.4)/166.67]

　　×100%≈72.00%。

　　则该员工 4 月份的出勤率为 72.00%。

　　②该员工 4 月份的工作月利用率

　　工作月利用率= ×100%=(5×4)/20.83≈96.02% 则该员工 4 月份的工作月利用率为 96.02%。

　　三、综合题(本题共 2 题，每小题 18 分，共 36 分。)

　　1. 某公司是一家新组建的装备制造企业，公司领导根据未发展的需要，决定面向社会公开招聘一批专业设计和产品研发人才。由于公司人力资源部除了老李是有 20 多年人事管理经验的资深经理，其他人员大都是新近从外部招聘来的，招聘专员小章也是去年刚从某大学毕业的硕士研究生。人力资源部经理决定大家一起讨论一下这次招聘工作。

　　请结合本案，阐述为了保证招聘取得令人满意的结果，必须正确回答并解决好哪些问题?

　　(18 分)

　　答案：【分析】本小题主要考查招聘流程的优化，需要考生对招聘的整个流程都有所了解， 对于没做过招聘的考生来说难度较大，考题非常宏观，需要站在一定高度上整体把握。考 生需注意，在看书过程中要全面把握各个模块内容，不能只见树木不见森林。

　　为了保证招聘取得令人满意的结果，必须正确回答并解决好的基本问题包括：

　　(1) 计划期内，将有哪些岗位出现人员空缺?有哪些岗位需要补充或储备人才?

　　明确招聘员工的类型是保证招聘取得满意结果的重要基础，在计划期内，对公司招聘制定科学合理的招聘计划能够极大的提高招聘的成功性。案例中，该公司需要招聘专业设计和产品研发人才，因此，人力资源部门需要将招聘重点放置在专业技术人才上来。

　　(2) 计划期内需要招聘人员的岗位有何要求?需要招聘多少人，招聘什么样的人?

　　根据岗位空缺状况以及职位说明书等信息内容，人力资源管理部门需要明确招聘岗位的需求数量、素质要求，并以此作为招聘的重要依据。根据上述案例，该公司需要招聘的是一批专业设计和产品研发人才，根据这一要求，招聘岗位的素质要求应该是具备良好的专业基础知识、工作经验和较强的学习能力。同时，由于该公司处于起步阶段，需要储备更多人才以帮助企业发展，因此招聘数量应该较多。

　　(3) 企业人员招聘的主要来源是什么?通过哪些渠道和途径补充人员?如何补充?

　　企业招聘能够通过不同的来源，例如：校园招聘会、社会招聘会、内部推荐等。不同的招聘来源所获得的招聘人员具有不同的素质能力。因此，企业人力资源管理部门需要根据公司战略要求制定招聘计划，同时确定招聘渠道以及补充人员途径。案例中，该公司面向社会进行招聘，因此，招聘的主要渠道应该是社会招聘会形式，即通过人才市场招聘或者公司公开进行招聘会和网上招聘等形式进行招聘活动。

　　(4) 采用哪些具体的程序、步骤和方法对应聘人员进行初选?在此基础上，如何进行细选、精选，确认出若干符合条件的候选人?

　　公司根据简历的收集和筛选能够对招聘情况进行一定的了解，根据具体的应聘状况，公司 可具体采取相对应的初选方式以及复选方式。假设，应聘人员较多，公司可以采用无领导 小组会议对应聘人员进行集体测试，或者采用集体面试的方式对应聘人员进行面试;应聘 人员较少的情况下，公司可以采取个人面试的方式进行。由于企业选拔的是专业技术人才， 且公司人事部缺乏经验丰富的招聘人员，在进行面试时，可以采用专业技能测试的方法对 应聘人员的专业水平进行测试。具体程序包括：面试-笔试-素质测试-心理测试。

　　(5) 在上述人员选拔的各个阶段中，面试、笔试、素质测评、心理测评等各种人事测量将如何进行组织，将分别起到哪些主要作用?

　　①面试

　　公司根据具体的应聘情况选择面试的方式，集体面试、无领导小组讨论等方式适合应聘人数较多的情况，个别面试适合应聘人数较少的情况。面试是对应聘人员的初步了解。

　　②笔试

　　公司根据招聘要求制定笔试的测试内容。上述案例中，公司需要招聘的是专业技术人才， 因此，笔试内容应侧重于专业技能方面。

　　③素质测评、心理测评

　　素质测评可以采取实际操作的形式进行，心理测评可以采取网上心理测评的方式进行。这两项测评能够对应聘人员的学习能力、知识结构和心理特征作出一定的判断。

　　(6) 在人员招聘中本企业各类的员工调配和升迁将处于何种地位?各类岗位人员的升降将如何进行合理安排?

　　建立完善的职业发展渠道能够为应聘人员提供清晰明了的职业发展规划，同时也是吸引人才的重要内容。因此一个完善的招聘过程需要招聘人员根据招聘的结果制定完善的职业发展规划。

　　【解析】

　　2. 某公司是一家高科技生产企业，由于公司规模的持续扩张和经济效益的稳步提升，现有在岗员工的综合素质和技能已无法满足公司快速发展的需要，成为制约公司可持续发展的一大瓶颈。为此，人力资源部根据公司发展需求，不但重新修订了现有岗位的任职资格条

　　件和要求，还准备在全公司范围内进行一次大规模的培训需求分析，以使人力资源与公司发展需求相匹配。

　　请结合本案例，分析说明：

　　(1) 员工培训需求分析一般应包括哪几个层次?每个层次应重点分析哪些内容?(9 分)

　　(2) 企业进行培训需求分析时，可采用哪些分析方法?(9 分)

　　答案：【分析】本小题考查培训的相关内容，既有“层次”类题目，又有“方法”类题目， 需要考生逻辑思维清晰，作答也要条理分明。近年来，特别容易出层次—内容题，这两小 问不是分开作答，而是在层次中又包含具体内容，需要考生理解作答。

　　(1) 员工培训需求分析一般包括三个层次，每个层次应该重点分析的内容如下：

　　①在岗位任职人员的个体层次上进行分析

　　在这一层次上，培训部门、培训岗位主管共同对企业员工进行需求分析，确定参加培训的人员和培训内容。案例中，该公司为高科技生产企业，现有员工的综合素质和技能已经无法满足企业发展，因此，该公司的培训人员为该公司所有在岗员工，培训内容为综合素质和技能培训。

　　②在组织层次上的培训需求分析

　　它是从客观的角度对组织近中期的目标，以及培训效果转换的组织氛围和企业整体人力资源存量进行分析，设计员工的培训计划。案例中，该公司处于扩张阶段，需要极大的提高组织的运转能力以及发展能力，因此，培训时需要注意各部门人员的合作能力以及转变组织氛围，发展学习型组织。

　　③在战略层面上的分析

　　战略分析不是集中在个体、组织、部门现在有效工作所需要的知识、技能和能力上，而是集中在它们未来有效工作所需要的知识、技能和能力上。例如，未来需要多少或什么类型的工作人员、组织是否现在正经历和将要经历能够影响从事工作方式的巨大变化等。案例中，该公司希望获得更加快速的发展，需要进行的培训包括提高整个组织的运转能力，这需要提高管理者的领导能力以及组织的未来的发展潜力。因此提高员工的学习能力和创新能力是培训的重点。

　　(2) 培训需求分析的方法包括：

　　①培训需求分析的必要性分析方法

　　培训需求分析的必要性分析方法是指通过收集并分析信息或资料，以确定是否必须通过培训来解决个体或组织所存在的问题的方法。它包括一系列的具体方法和技术，如观察法、问答法、访谈法、讲座法、报告法等，它是被动式的分析方法，即在发生或者发现问题时应用的方法。案例中，企业在发展受到限制时提出进行培训需求分析，可以根据观察法、问卷法、访谈法等分析方法进行培训需求分析。

　　②培训需求分析的整体性分析方法

　　培训需求分析的整体性分析方法是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步确定是否进行培训及培训内容的一种方法。它是培训需求分析的组织层次经常采用的一种方法。这是一种主动式的分析方法，不考虑是否有问题，而是根据企业的发展、市场及行业状况，综合进行分析，看一看是否有问题的方法。该公司在制定培训活动时，可以采取此类方法，通过企业发展市场分析等方法能够尽快地找出问题的症结，及时的做出培训决策。

　　③培训需求分析的绩效差距分析方法

　　培训需求分析的绩效差距分析方法是一种比整体性分析方法更深刻、更直接的方法，它主要集中在工作行为的结果上而不是组织系统方面。尽管绩效差距分析方法的很多策略同整体性分析方法相似，但绩效差距法的作用是解决具体问题而不是系统的过程分析，它只侧

　　重于结果。因此，绩效差距分析法经常出现这种情况：确认个体问题时，整个组织系统没有被分析。案例中，企业如果发生某个个体问题时，可以根据此问题进行培训需求分析。

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