二、案例分析题

　　1、林某是公司董事长孟某的爱将，他有财务主管的背景，且为公司解决了很多棘手的问题，孟某有意在明年任命林培为分厂的厂长。但是林某没有外地营销的经历，而公司制度规定要当厂长必须有外地营销的经历，且人事部经理高某坚持这一点，为此，孟某决定派林某到西安去任职，但是，林某的太太身体不好要住院，担心去了西安得不到好的治疗，而且，他的女儿只有三岁，全靠家里老人帮忙，为此，林某婉拒了孟某的委任。这使孟某很矛盾，如果坚持把孟某留下不外放，而仍然让他晋升，那么对其他人不公平，也无法建立公司人事政策的威信。另一方面，如果他命令林某非去西安不可，对林某来讲，又不能让他心甘情愿为公司效命,搞僵了的话，他可能一走了之转向公司的对手处工作。

　　问题1:董事长孟某该怎么样做,来尽量清除这种尴尬局面？

　　答案要点：孟某应该采取比较灵活的办法，把事情安排妥当。身为董事长，他可以以整体检查以下公司的人事状况为由，要高某提供下述资料：（1）外地各公司的主要职位；（2）担任上述各职位的先决条件；（3）上列各职位现任人员名单；（4）上列人员的背景资料—年纪、婚姻状况、儿女人数与年龄；（5）上列人员任现职的时间；（6）上列人员调职或升迁的大约时间；（7）上列人员未来可能的调升途径；（8）上列各职位出缺时，可能的接任人选。在高某准备这些资料的同时，孟某可以查寻一下林某的妻子到底需要何种医疗环境，哪些城市可以提供这种服务。最好不要惊动林某。在高某的配合下，把公司的全国用人计划检查完之后，可能提出若干新的措施，安排林某到新的地方如北京、天津等地，这样，既与公司人事政策不违背，也考虑到了林某的个人原因。换句话说，把原来为林某一个人的特别照顾，扩大为整体的调整，使为个人的色彩不着痕迹。此举不仅解决目前的两难局面，也可以借此改正许多人事与组织上的缺点。

　　问题2:从该案例中，我们可以得到哪些经验教训？

　　答案要点：可以得到的经验教训有：

　　1） 政策是死的，人是活的，有很多种方法解决棘手的人事问题。

　　2） 对于有困难的工作人员应当灵活处理，网开一面。

　　对未来的领导不能留下不良好的纪录。

　　2、孙总出任兴盛纺织厂的总经理，通过引进先进设备，提高产品的附加值，获得了巨大的成绩，也得到了大家的信任。老厂长退休后，他聘请了一位早年留学美国，毕业后一直在美国和西欧工作，有丰富理论和实务经验的工程师马某。马某到任后第一件事就是表示不能容忍任何人干涉他的工作方式，包括孙总在内。马某上岗后，采用了一个革新方案，投入很小就使生产率提高了15%，接着马某又提出了一项影响更大的计划。这项计划将原本每个工人负责一台机器的方式，改为两个人负责三台机器，这样可以减少用人，同时又不影响产量。他指出，纺织厂的成本中人工成本比例很大，实施此项计划需要对设备重新布置，他用数字扶持自己的计划，花费可在一年内收回。

　　新计划遭到兴盛原班人马的反对。由于最近一个大客户的加入，可能使兴盛有扩厂的可能耗。因此孙总承诺实施新计划不会裁员，公司用加薪的方式解决增加的工作量，并赶赴美国与客户谈判。得到孙总支持后，马某全力投入了新计划的实施，但由于其个性容易与别人发生摩擦，强力执行，造成与工厂干部和工人的关系很僵。工厂原班人马一直要求孙总免去马某生产经理职务，否则中层干部集体辞职。

　　问题1：孙总究竟是采取行动避免停产呢？还是接受原班人马挑战，支持马某的新计划？

　　答案要点：由于新计划的影响实在太大，并不具备实施的条件，现在马某与大家关系恶化到连孙总的影响力可能也发挥不了什么作用。所以，生产经理马某必须辞职，而且孙总必须亲自尽快处理这件事情，并尽可能同情马宏，以最优待的方式来处理。同时，孙总应花更多的时间和精力，与原班人马重建信任关系，以渐进的方式推行马某的新计划。这或许需要两三年的时间，而不是马某要求的两三个月。

　　问题2：孙总应该聘请马某吗？

　　答案要点：在重要人选的决策中，必须考虑的不仅仅是“他能不能胜任这个工作？”，还必须考虑“他是否适合我们以及我们的工作环境？”尽管马某的技术和管理能力很强，但他容易与人摩擦的管理风格以及他对工人漠不关心的做法，显然与孙总的管理风格，而且与整个公司的传统和文化格格不入，实际上，马某并不适合兴盛公司，冲突是迟早的事。

　　问题3：从该案例中，可以得到什么经验教训？

　　答案要点：

　　1、最佳的人选除了能力之外，还必须适应特定的环境；2、无法挽回的局面必须果断处理；3、特定的措施，必须评估其各种影响结果。

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