2020年人力资源管理师四级《专业能力》仿真模拟卷（9）

　　一、简答题

　　1. 简述组织结构诊断的内容和程序。

　　答

　　1.组织结构调查：通过调查了解，掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有

　　l 工作岗位说明书。包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪资、级别，以及该岗位同其他各岗位的关系等。

　　l 组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般采用金字塔式的体系图。

　　l 管理业务流程图。包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制等。

　　2.组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。

　　l 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?

　　l 哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位。

　　l 分析各种职能的性质及类别。

　　3.组织决策分析：其要考虑的因素有 决策影响的时间 决策对各职能的影响面 决策者所具备的能力 决策的性质

　　4.组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系?要求别人给予何种配合和服务?他应对其他单位提供什么协作和服务?

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　　2. 简述组织变革实施的程序和方式

　　答：

　　为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革。变革程序和步骤如下：

　　1) 组织结构诊断。其中包括：

　　1.组织结构调查：通过调查了解和掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有 工作岗位说明书 组织体系图 管理业务流程图

　　2.组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。

　　l 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?

　　l 哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位。

　　l 分析各种职能的性质及类别。

　　3.组织决策分析：其要考虑的因素有 决策影响的时间 决策对各职能的影响面 决策者所具备的能力 决策的性质

　　4.组织关系分析：

　　2) 实施结构变革：

　　1.企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降 组织结构本身病症的显露 员工士气低落

　　2.企业组织结构变革的方式包括：改良式变革 爆破式变革 计划式变革

　　3.排除组织结构变革的阻力：

　　由于改革冲击我们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感，一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解变革是企业发展的必然趋势。故而变革常招致各方面的抵制和反对。为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：

　　l 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。

　　l 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

　　l 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。

　　3) 企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。

　　3. 简述组织结构整合的依据及过程。

　　答

　　企业结构整合的依据：

　　结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。因为经过结构分化，使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确，也必然产生出各自不同的要求。在这种情况下，就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突，组织成员间还会出现离散现象，这就需要通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通、左右协调。

　　企业结构整合的过程：

　　拟定目标阶段 规划阶段 互动阶段 控制阶段

　　二、综合题

　　案例1：

某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信、及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作，另一副总经理负责研发部、销售部及企业规划部的动作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露：如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑的趋势;管理人员人浮于事的现象比较严重;各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。

问题1:请描述原有组织结构的主要问题。

　　答：原有组织结构的主要问题：

　　(1)三个高层管理者的分权不当，由总经理直接领导三个产品部，下属部门较难与副总经理下属管理部门协调，而总经理缺乏精力考虑企业管理的战略问题;而副总经理下属管理机构缺乏弹性，应变也不灵活，难以适应市场环境的变化。

　　(2)权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必要的生产及经营的自主权;

　　(3)产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售;

　　(4)职能部门机构与人员过于臃肿，非生产性人员占职工总人数的比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行。

　　问题2该公司组织结构应该如何进行调整?

　　答：组织结构的调整：

　　(1)权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品将企业划分为三个相对独立的事业部，使他们能拥有经营管理的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。而总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制;

　　(2)精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、制造及销售部门;

　　(3)各事业部高度专业化经营，明确规定责任与权限。

　　问题3:促进变革中组织沟通的措施有哪些?

　　答：(1)使企业和员工构建变革与发展的共同愿景;

　　(2)以正式的沟通渠道传递公司的决策信息;

　　(3)建立良好的沟通渠道，保证下级的信息能及时地传递，并能及时得到答复;

　　(4)采用多种沟通形式来降低沟通中的障碍;

　　(5)营造相互信任的氛围，减少流言造成的不利影响。

问题4:人力资源管理部门在企业减员进程中起什么作用?

　　答：(1)向高层管理者提出减员的实施计划;

　　(2)倾听员工的意见，并及时提供给高层管理者;

　　(3)做好减员的舆论准备;

　　(4)做好被减人员的赔偿金计算，及时发放，确保裁员过程的合法性;

　　(5)制定变革及压力管理培训计划;

　　(6)制定预防危机事件发生的预案。

　　指南中的正确答案1

　　(1)原有组织结构的主要问题：缺乏弹性;组织内部缺乏横向交流;缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高;经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。

　　(2)组织结构调整后如下图所示：

　　(3)促进变革顺利实施的措施有：

　　①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感;

　　②大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位;

　　③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。

　　案例2：

　　顺达机械公司由于销售额减少而费用没有降低，导致公司上半年发生了亏损，公司总经理郭福在没有和任何人商量的情况下，决定在全公司范围内裁员，所有部门都必须裁减10%的员工。这招致了公司核心盈利部门主管麦坚的强烈反对，并扬言要是非得裁员，就从他开始，麦坚带领的部门是公司最赚钱的部门，解雇他会对公司的经营业带来很大的影响，总经理郭福陷入了困境当中。

　　问题1:该案例中总经理郭福犯了什么错误?

　　(1)郭福只将人力资源成本作为企业成本，以为只要裁员就可以扭亏为盈，变现出了冷

　　漠无情的管理方式，也无助于解决企业亏损问题;

　　(2)公司裁员是关系到公司未来发展的重大决策，要求相关部门的人员参与，郭福在未

　　与他人商量的情况下作出决策，在实施过程中必然遭到相关管理人员的反对;

　　(3)所有部门均裁员10%的决定忽略了人力资源的结构化因素，短期内可能压缩成本，

　　但是长期看无助于形成结构合理的员工队伍。

　　问题2:请为总经理郭福提出脱离困境的对策。

　　首先，他必须让各部门主管参与公司基本政策的制定和决策过程，和他们商量，让他们对决策过程有所贡献。这样就可以让他们了解公司的短期财务需求和长期的发展方向，鼓励他们做出建设性的反应，并发挥团队精神。

　　其次，公司必须全面降低成本。裁人这种解决方法不会受人欢迎，虽然短期内可起到一定的作用，但是从长远来看，公司在管理及业绩方面的问题依然存在。郭福和各部门主管必须研究出新的策略，使公司扭亏为盈，这才是根本的解决之道。

　　最后，郭福还必须在部门主管的配合下，深入调查各部门的情况，和部门主管共同制定该部门的目标和衡量业绩的标准。同时要考虑缩减人事费用以外的其他的节省方法，例如：减少成品、半成品和原料的存货;除此之外，还得研究产品合理化的可行性。

　　总之，郭福必须放弃以前对亏损部门和盈利部门一视同仁的做法。制定相应的政策，鼓励先进，督促后进，调动盈利部门的积极性，使亏损部门有危机感，变亏损为盈利。

　　案例3：

　　某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。李总上任后将直线制改造为事业部制。公司分为三个事业部，各自拥有生产、营销、销售的业务。这三个部门除了和公司外的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。开始执行这种结构时效果，相当不错，销售额增长了50%，然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。李总认为，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和。

　　问题1:请阐述事业部制的缺点。

　　事业部制的主要缺点是：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象;各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

　　问题2:李总究竟该怎么办呢?

　　(1)李总当务之急是重新制定共同的原则，让每个人重新衡量自己所坚持的原则的正确性;

　　(2)公司问题表面上是集中式管理与分散式管理之间的矛盾，即组织形式问题。实际上，公司所面临的是成本与利润的问题。

　　(3)李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。

　　问题3:从该案例中，可以得到什么经验教训?

　　(1)企业的生存与发展是最根本的问题，这是判断其他问题的原则。

　　(2)分散式管理与集中管理没有好坏之分，只有适合与否;

　　(3)分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。

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