三、方案设计题

　　1.某公司是一家地处华南的钢化玻璃生产销售厂商。现有员工800余人，在全国有21

　　个办事处。随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，公司整体管理水平也需要提升。

　　公司在人力资源管理方面起步较晚，原有基础比较溥弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪

　　酬福利方面的问题比较突出。公司成立初期人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以

　　分清楚给准多少工资，但随着人员的突增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很强

　　的个人色彩。

　　经调查，公司目前存在产品老化、工作流程过于繁杂、市场反应速度慢等不足之处。

　　员工对目前公司的薪酬水平、员工之间的薪酬差距也不甚满意。由于其人力资源管理职能

　　不健全，所以目前公司薪酬分配的依据不足，难以反映员工之间真正的能力差别、岗位价

　　值差别和贡献差别。

　　现在，该公司要重新设计工资方案，你认为怎样才能正确地确定员工薪酬。并制定出

　　一个合理的薪酬管理制度?如何衡量薪酬管理制度的合理性?

　　答：(1)一个合理的薪酬管理制度必须符合下列要求：

　　①遵循制定薪酬制度的基本要求：

　　a.体现保障、激励和调节三大职能;

　　b.体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态;

　　c. 体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件(环境);

　　d.建立劳动力市场的决定机制;

　　e.合理确定薪资水平，处理好工资关系;

　　f. 确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制;

　　g.构建相应的支持系统，如机动灵活的用工系统，严格有效的绩效考核系统，学以致

　　用的技能开发系统，动静结合的晋升调配系统。

　　②依照制定企业薪酬管理制度的基本依据。基本依据如下：

　　a.对该行业、地区进行薪酬调查。确定员工薪酬原则时要保持一个合理的度，薪酬水

　　平高的企业应注意75%点处甚至是90%点处的薪酬水平，薪酬水平低的企业应注意25%点

　　处的薪酬水平，一般的企业应注意中点的薪酬水平;

　　b.对该企业的所有岗位进行深入的工作分析与评价;

　　c.了解行业劳动力供求关系，如果供大于求，薪酬水平可以低一些，如果供小于求，

　　薪酬水平可以高一些;

　　d.掌握竞争对手的人工成本状况，以此为基础决定本企业的薪酬水平;

　　e.明确该企业总体发展战略规划的目标和要求;

　　f. 明确该企业的使命、价值观和经营理念;

　　g.掌握该企业的财力状况，切实合理地确定企业员工的薪酬水平;

　　h.掌握该企业生产经营特点和员工特点。

　　③遵循企业薪酬管理的基本原则：

　　a.对外具有竞争力原则。确保企业的薪酬水平与类似行业、类似企业的薪酬水平相当。

　　b.对内具有公正性原则。在企业内部，不同岗位的薪酬水平应当与这些岗位对企业的

　　贡献相一致。

　　c.对员工具有激励性原则。根据员工的实际贡献付薪，并且适当拉开薪酬差距，使不

　　同业绩的员工能在心理上觉察到这个差距，并产生激励作用。

　　d.对成本具有控制性原则。企业应当充分考虑自己的财务实力和实际的支付能力，根

　　据企业的实际情况，对人工成本进行必要的控制。

　　④遵照企业薪酬管理制度的基本步骤：

　　a.单项工资管理制度制定的基本程序

　　准确标明制度的名称，如工资总额计划与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期激励制度等;

　　明确界定单项工资制度的作用对象和范围;

　　明确工资支付与计算标准;

　　涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法等。

　　b.岗位工资或能力工资的制定程序

　　根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工资总

　　额或能力工资总额;

　　根据该企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则;

　　岗位分析与评价或对员工进行能力评价;

　　根据岗位(能力)评价结果确定工资等级数量以及划分等级;

　　工资调查与结果分析;

　　了解该企业财务支付能力;

　　根据该企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准

　　的中点所对应的标准;

　　确定每个工资等级之间的工资差距;

　　确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准，工资幅度是指各

　　等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度;

　　确定工资等级之间的重叠部分大小;

　　确定具体计算办法。

　　c.奖金制度的制定程序十陵校区：成都市成洛大道十陵段

　　按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额;

　　根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则;

　　确定奖金发放对象及范围;

　　确定个人奖金计算办法。

　　具体设计略。

　　(2)衡量薪酬制度合理性的三项标准

　　①员工的认同度。体现多数的原则，90%以上员工能接受;

　　②员工的感知度。明确简化的原则，一分钟可讲明白说清楚;

　　③员工的满足度。等价交换的原则，及时支付兑现员工报酬。

　　2.某公司经过市场竞争的洗礼后对公司的人员进行了重新的优化组合，公司决定实行

　　岗位工资和技能工资相结合的薪酬管理制度。公司总经理王先生要求人力资源部重新制定

　　薪酬管理制度。

　　具体要求：

　　(1)制定出岗位工资或能力工资管理制度。

　　(2)制定出符合我国法律要求的企业薪酬管理制度。

　　答：(1)常用工资管理制度的制定基本程序如下：

　　①根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例及工资总额，确定岗位工资总额

　　或能力工资总额;

　　②根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则;

　　③岗位分析与评价或对员工进行能力评价;

　　④根据岗位(能力)评价结果确定工资等级数量以及划分等级;

　　⑤工资调查与结果分析;

　　⑥了解企业财务支付能力;

　　⑦根据企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准

　　的中点所对应的标准;

　　⑧确定每个工资等级之间的工资差距;

　　⑨确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准，工资幅度是指

　　各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度;

　　⑩确定工资等级之问重叠部分的大小;

　　⑩确定具体计算办法。

　　(2)企业薪酬管理制度的制定

　　在制定起草薪酬管理制度时，要严格遵循国家和地方关于薪酬福利方面的政策法规，

　　严格依法办事。在薪酬方面，国家的主要政策法规主要体现在最低工资、经济补偿金两大

　　方面。在福利方面，国家和地方的仲裁法规，主要包括最长工作时间、超时的工资支付、

　　企业代缴的各类医疗、工伤、计划生育、死亡、养老、失业保险等。

　　企业在制定薪酬管理制度时，必须遵循国家有关工资、福利、保险的法律法规。

　　具体设计略。

　　3.九州公司是主要从事家用电器生产的一家民营企业。2008年，由于内外部生产经营

　　环境的变化，公司决定对员工的工资进行调整，主要是在原有的基础上提薪，面对公司内

　　不同的人员类型，公司决定采取按身份提薪、按技能提薪和按工龄提薪三种形式。杨晓明

　　是公司人力资源部的薪酬主管，由他为公司研发部门的技术人员设计一个按照技能提薪的

　　方案，杨晓明决定首先要考察员工的技能经验、工作态度、业务成绩，然后根据考察结果

　　的打分情况，再确定员工的加薪水平。

　　假如你是杨晓明，请为公司设计出一个切实可行的技术人员提薪方案。

　　答：根据题中要求，具体设计如下：

　　九州公司技术人员提薪规定

　　第一条 按技能提薪，依据所定的考查标准，考查每个职员的情况，然后依据特定的

　　提薪标准金额，决定职员的技能工资。

　　第二条 提薪原则上一年一次，以4月1日作为提薪日，但是，当物价指数急剧变化，

　　以及公司认为有特别的必要时，也可以临时提薪。

　　第三条 当出现下列情况之一者，丧失提薪资格：

　　(一)录用不满一年;

　　(二)在上一年度中，受到过处罚;

　　(三)正在提退职申请;

　　(四)年满60岁。

　　第四条 考查采用以下办法：按照第七条到第九条所规定的考查标准，就以下三个项

　　目评分，然后在负责人会议上讨论评分表，最后做出决定，确定考查分数。采分的三个项

　　目为：技能以及经验;工作态度;业务成绩。

　　第五条 按照最高分20分，一般情况为10分，最低分为5分，这一采分标准和范围，

　　给定每个人的考查分数。

　　第六条 第一条规定的提薪金额，作为不同身份职员的提薪金额，每年要在董事会上

　　讨论决定。

　　第七条 技能工资要按个人能力的变化做出相应的增减。

　　第八条 技能及经验的考查标准，依据以下事实确定：

　　(一)与业务有关的知识和经验掌握程度：

　　(二)对所做业务及相关业务的精通程度;

　　(三)进取心和改进业务工作的态度;

　　(四)使所做业务或工作得到发展的程度;

　　(五)有无能力为公司作出贡献的特殊技能;

　　(六)是否出过事故、有过过失以及事故、过失的大小;

　　(七)指导和统率下级能力的大小。

　　第九条 工作态度的考查标准，依据以下事实：

　　(一)对工作的责任心：

　　(二)遵守公司规章制度的情况;

　　(三)服从上级命令的情况;

　　(四)与同事是否协调，能否合作共事;

　　(五)对材料、低值易耗品、机械设备或生产工具的使用、处理态度;

　　(六)出勤率的高低以及迟到早退和为私事外出等现象的发生频率;

　　(七)工作时的劳动态度;

　　(八)履行对往来客商承诺的态度以及接待客户的态度;

　　(九)对下级的指导态度以及下级对其尊敬的程度： ’

　　(十)对公司内部秩序以及气氛带来何种影响;

　　(十一)对T作场所的整理、整顿及管理的好坏;

　　(十二)在公司内外，是否有抱怨、发牢骚等现象以及这种现象的出现频率;

　　(十三)有否公物私用，或者浪费公物、擅自拿走公司物品的情况以及这种情况的发生

　　频率。

　　第十条 业务考查的标准，依据以下事实：

　　(一)是否努力进行新的开拓以及是否有实际效果;

　　(二)是否有订单和工程收益以及这种效益的多少;

　　(三)开展业务时是否节约及工作效率如何;

　　(四)在进行记账、计算以及其他应汇报的工作时效率如何，成绩如何;

　　(五)在工程现场开展工作时其效率与成绩如何;

　　(六)能否顺利地处理日常事务问题，有否出现耽搁、延误等情况以及此类情况出现的

　　频率;

　　(七)往来客户是否有批评意见或不满以及此种现象的出现频率;

　　(八)有否一般性的误记、误算、不当处理和工作差错以及这种情况的发生频率：

　　(九)对机械设备、生产工具、备品备件的爱护程度，有否出现损坏或丢失。

　　第十一条 本规定在2008年10月1日起实施。

　　4.信息产业部某设计院有高级工程师120名，工程师460名，助理工程师350名，对

　　国家的电信改造工程设计完工后，得到奖金15万元，为了使全体员工满意，并能激励员工

　　工作的积极性。

　　请你为该设计院拿出最佳的奖金分配方案。

　　答：根据题中要求，该设计院可以采用如下的奖金分配方案：

　　(1)把奖金分成若干份，如员工出勤率奖金，职位级别奖金，部门奖金，特殊贡献奖

　　金。出勤率奖金根据全体员工的日常出勤决定;职位级别根据每个员工的职务，技能等级

　　决定;部门奖金根据各部门所作出的贡献决定;特殊贡献将是给与有特殊贡献的小组或

　　个人。

　　(2)根据员工的出勤率，在全体员工间分配出勤率奖金。出勤率=实际上班天数/当月

　　应上班天数。员工的出勤率反映了其工作态度，积极性。出勤率考核具有实际性。

　　(3)根据职位等级确定职位级别奖金分配的比例。如该设计院由高级工程师，工程师，

　　助理工程师，比例可以定为5：3：2。这样所有的高级工程师拿到职位级别奖金的5成，所有

　　工程师拿到3成，所有助理工程师拿到2成。然后按平均分配原理，把各级别的奖金平均

　　分配给同一级别的每位员工，这就是员工根据自己的技能级别获得的奖金。

　　(4)分析该设计院各部门的工作性质，根据其工作复杂程度、对此次改造工程的贡献确

　　定部门奖金在各部门间的分配比例。各部门再根据每个员工日常工作表现，岗位性质，工

　　作贡献确定其应得的奖金，这是员工得到的部门奖金。

　　(5)最后评选此次电信改造工程中表现突出的小组或个人，一般设一、二、三等奖。把

　　特殊贡献奖金分给他们。

　　综上所述，得出每位员工的奖金总额为：出勤率奖金+职位级别奖金+部门奖金+特

　　殊贡献奖金。

　　5.某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商，成立8年来销售业绩

　　一直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，

　　一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司

　　高层下决心聘请外部顾问，制定销售人员的薪酬激励方案。

　　这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可

　　以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产

　　品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在

　　客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以

　　前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是

　　不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了

　　上面讲到的现象。

　　(1)这种分配机制产生的不合理现象有哪些表现?

　　(2)试设计一个合理的工资奖金方案。

　　答：(1)这种分配机制产生的不合理现象具体有：

　　①对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返点数。同时，

　　很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低价销售，根本

　　无利润可以返点。这就给大型设备销售业务员的考核带来了麻烦。

　　②销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户

　　经常拖欠付款，这就使得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售

　　人员;周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。

　　③大型设备成交额很大，业务员的提成比例远远高于小型设备的业务员，这导致小型

　　设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工

　　作态度开始变得消极。

　　(2)通过对以上问题的分析，可以为这个公司设计一套量身定做的工资奖金方案。

　　首先，重新对两个销售团队进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责分析报告，

　　明确工作分工，保证其他部门的配合和支持，同时对基本工资进行不同幅度的调整。然后，

　　将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖

　　金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩

　　效为基础的年薪制;小型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励;小型设备考核周

　　期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人

　　员设计不同的能力要求。

　　一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的

　　变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱

　　怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑

　　以下的几个方面：

　　①建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜;

　　②业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作;

　　③注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策;

　　④工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，保持稳定。

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