第3题 综合分析题 (每题18分，共3题，共54分) 根据所给材料回答问题。

　　4、台塑集团创始人王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇人物，他从白手创业到主持台湾规模最大的台塑集团，从贫 无立锥之地到台湾首富，是经过一番努力奋斗的。王永庆在主持台塑集团后，对人才的引进尤为重视，并形成了他 自己的一套招聘经。一方面，公司向社会招聘人才。台塑集团在刚刚起步的时候，在报纸上公开登出向社会招聘高 级技术管理人才的广告，一时间，200余名专业技术人员前来报名，自荐担任台塑集团的经理、部门主管、总工程师 等。王永庆专门从台北大学聘请人力资源管理方面的专家组成招聘团，并亲自主持招聘。随后，招聘团对应聘者进行了笔试、口试等选拔测试。经过几轮激烈竞争的考试，自荐者都显示出自己的才干。通过这次向社会公开招聘人 才的尝试，确实给台塑集团带来了新的生机和活力，使集团迅速成长壮大为国际知 名的企业集团。另一方面，从内 部寻找人才。王永庆认为求才应首先从企业内部寻找。他说：“寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部 管理工作要做好;管理上了轨道，大家懂得做事，单位主管有了知人之明，有了伯乐，人自然就被挖掘出来了。自 己企业内部先行健全起来，是一条最好的寻人之道。”基于这个道理，每当台塑集团缺少人员的时候，并不是立即对 外招聘，而是先看本企业内部的其他部门有没有合适的人员可以调任，如果有，先在内部解决。

　　请结合本案例分析内外部招聘的利弊。

　　(1)

　　1.内部招聘的优势：

　　①准确性高;

　　②适应性快;

　　③激励性 强;

　　④费用较低。

　　2.内部招聘的局限：

　　①因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响;

　　②容易造成“近亲繁殖”;

　　③内部招聘，尤 其是从企业内部提拔管理人员，有可能出现“照顾性提拔”的倾向，将不符合条件人员提拔到他所不能 胜任的岗位上工作。

　　(2)

　　1.外部招聘的优势：

　　①带来新思想、新方法;

　　②有利于招到一流人才;

　　③树立形象的作用。

　　2. 外部招聘的局限：

　　①筛选难度大，时间长。

　　②进入角色慢。

　　③招聘成本高。

　　④决策风险大。

　　⑤影响内部员工的积极性。

　　5、丰华公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。公 司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的 壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样 性，职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自做出。于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营 的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能盈利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是 公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针政策，各自为 政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收 回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：

　　(1) 超过10万元的支出;

　　(2) 新产品的研究与开发;

　　(3)营销战略的制定;

　　(4)重要人员的任命。

　　职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极 性，但也没有更好的办法。

　　请回答下列问题：

　　(1) 丰华公司重组前后的组织结构各属于什么类型?

　　(2)两种组织结构各有什么样的优缺点?

　　(3) 总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误?

　　(1)丰华公司在重组前是职能制结构;重组后是事业部制结构。(2)丰华公司重组前后两种结构的优缺点：

　　①职能制结构的优点：

　　a. 提高了企业管理的专业化程度和专业化水平。

　　b. 由于每个职能部门只负责某一方面工作，可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导。

　　c. 由于吸收了专家参与管理，直线领导的工作负担得到了减轻，从而有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问 题。

　　d. 有利于提高各职能专家自身的业务水平。

　　e. 有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。职能制结构的缺点：

　　a. 多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从。

　　b. 直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功诿过，难以协调，最终必 然导致 功过不明，赏罚不公，责、权、利不能很好地统一起来。

　　c. 机构复杂，增加管理费用，加重企业负担。

　　d. 由于过分强调按职能进行专业分工，各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才。e.这种组织形式决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化。

　　②事业部制结构的优点：

　　a. 权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规 划，使其成为强有力的决策中心。

　　b. 各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥 他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业的适应能力。

　　c. 各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业 部，形成大型联合企业。

　　d. 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。事业部制结构的缺点：

　　a.容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀的现象;

　　b.各事业部独立性 强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

　　(3)对总裁在两次职权划分时的失误分析如下：

　　①第一次划分职权时，周总没有考虑稳定性与灵活性的原则、目标统一性原则以及分工协作原则。这样职权划分过 于宽松，权力下放范围太大(重要的人事、采购等职能)，容易造成：

　　a. 各部门的经营活动太过自由，逐渐脱离总部的管理，背向企业的战略发展方向;

　　b. 各部门经理职能重叠，协调困难，使得人力重复安排，物力重复使用。在采取事业部的组织结构时，要做到有的 放矢，做到分权与集权相统一，既保证一定的总部控制力，又要能调动各部门经理的积极性。

　　②第二次划分职权时，周总没有考虑集权与分权相结合的原则、统一指挥原则以及责权相对等原则。这次职权划分 过于严谨，下放的权力太少(如不应把新产品的研究与开发，营销战略的制定这两项权力收回等)，没有发挥事业部制 的优点：

　　a. 权力太少，自由不够，各部门经理无法尽情发挥自己的能力，从而极大的打击了他们的积极性;

　　b. 没有解放总部的压力，总经理没有摆脱日常事务，无法集中精力思考企业的战略问题。事业部是根据产品性质不 同划分的，如果把新产品的研究与开发权力收回，很难发挥事业部制的效果。另外，不同产品有其针对性的营销战 略，这两项工作下放到各部门会取得更好的效果。

　　6、吴先生分配至SM公司工作，2010年3月被借调到SM公司上级公司的交易部(以下简称交易部)工作。2011年3月 起，吴先生离开交易部，与好友一起从事商贸活动。

　　2011年4月，SM公司在实行全员劳动合同制时与吴先生签订了无固定期限劳动合同。

　　2012年7月，吴先生与他人合伙开办了某实业有限公司，并自任总经理。2013年1月20日，交易部因吴先生一直未上班，致函SM公司将其退回。此后，吴先生未回SM公司上班。2015年12月4日，SM公司在清理整顿时，发现吴先生长期不上班并在外经商的情况，遂以吴先生违反劳动法为由，对其做出了除名决定，并于同年12月19日开出通知 单。2015年12月23日，吴先生在收到通知单，获悉被除名的决定之后，随即向当地劳动争议仲裁委员会提出仲裁申请，要求SM公司撤销除名决定并补发2011年3月至2015年10月的工资。

　　请回答：当地劳动争议仲裁委员会应当如何裁决这一案件，其主要依据是什么?

　　当地劳动争议仲裁委员会应当驳回吴先生的仲裁申请，依据如下：

　　(1) 劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利义务的协议。订立劳动合同的目的是为了在劳动者和 用人单位之间建立劳动法律关系，规定劳动合同双方当事人的权利和义务。

　　(2) 《劳动法》第三十九条规定，劳动者严重违反用人单位的规章制度的，用人单位可以解除劳动合同。自吴先生与SM公司签订无固定期限劳动合同后，并没有按照劳动合同的规定履行自己的义务，严重违反了用人单位的规章制 度，因此，SM公司有权解除与吴先生的劳动合同，将其除名。

　　(3) 《劳动法》第二十九条规定，用人单位与劳动者应当按照劳动合同的约定，全面履行各自的义务。在劳动合同履 行过程中，劳动者必须参加到用人单位的劳动组织中，担任一定职务或工种、岗位的工作，服从用人单位的领导和 指挥，遵守用人单位的劳动纪律、内部劳动规则和各项规章制度，同时享有用人单位的工资、劳动保险和福利待 遇。从2011年3月到2015年10月，吴先生既没有在交易部上班，也没有回SM公司上班。吴先生在履行劳动合同的过程中，违反了劳动合同的约定，因此，也不能享用用人单位的工资、劳动保险和福利待遇。所以，吴先生无权要求SM公司补发2011年3月到2015年10月的工资。

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