3、背景综述：

　　大洋机械公司是以制造汽车零件为主的公司，制造轮圈盖及其它汽车零组件等，公司成立至今已有20年历史，是由林老板一手创立。从过去简单的机械加工起家，随着科技日益发达及产品品质要求的日益严格;大洋公司累积了相当丰富的制造技术及经验，产品除供应国内所需外，也积极扩展欧、美、日本的汽车制造商，由于国内外客户要求，大洋公司已着手进行多角化经营及开发高档产品，诸如汽车用PC板及灯具等。除做垂直整合外，现亦进行水平整合，制作配套产品供给顾客。

　　大洋公司员工平均年资有14年，大多数是早年一起与林老板创业的伙伴。2002年底公司员工人数200人，50岁以上者共有20人，其中5人已届满55岁，预计有两位经理将于2005年退休，2002年营业额达3亿人民币，公司因进行多角化经营，计划于3年后(2005年)达到年营业额10亿以上人民币，除规划招募新人外，亦进行组织重整，希望将组织内不胜任人员予以淘汰及安排年迈员工退休以使员工年轻化，并使员工人数达到500人，以冲刺公司目标。公司过去两年之人力及流动率分布如下表：

　　大洋机械公司过去两年人力及流动概况

　　策划要求：

　　1、假设你是大洋机械公司人力资源部主管，公司计划进行多角化策略，3年后营业额目标为10亿人民币，其中营业增长率2003年为50%，2004年为50%，2005年为50%。请你预估未来3年的人力资源需求。(员工产出价值2004年达170万人民币/人，2005年达200万人民币/人)。

　　2、公司董事会要求直接员工(作业员)与间接员工(作业员以外的管理人员)比率为5：1;各阶层的间接人员比例以2001年为基础，请预估未来3年各阶层人数。

　　3、假设未来3年人力流动比率均以该公司前2年人力流动比率平均数来预估，请你计算未来3年人力流动比率(计算至小数点2位)，并预估未来3年拟增加招聘人数(含流动比率及退休人员须补充人数)。

　　参考答案：

　　策划要求1：

　　要达到公司目标，并配合董事会要求直接员工与间接员工比率5：1，不得超过，为要能有足够人力来配合未来公司目标，必须规划未来三年人力资源，透过员工产出平均价值及流动率计算未来人力资源需求。

　　1)以2002年平均产出价值3亿/200人=150万/人

　　2)2003年平均产出价值150万/人;2003年营业额目标为3亿 x (1+50%) = 4.5亿;2003年人力资源需求4.5亿 / 150万 = 300人

　　3) 2004年平均产出价值170万人民币/人;2004年营业额目标为4.5亿 x (1+50%) = 6.75亿;2004年人力资源需求6.75亿/ 170万 = 397人

　　4) 2005年平均产出价值200万人民币/人;2005年营业额目标为6.75亿x (1+50%) =10.125亿;2005年人力资源需求10.125亿/200万 = 506人

　　策划要求2：

　　以直接员工(作业员)与间接员工(作业员以外的管理人员)比率为5：1;各阶层之间接人员比例以2001年为基础，计算出未来3年各阶层人数如下表。(4分)

　　策划要求3：

　　1)预估未来3年人力流动比率

　　以前2年人力流动比率平均数来预估(退休人员视同人力流动)，计算出未来3年各阶层人力流动比率(计算至小数点2位)，如下表。

　　2)预估未来3年拟增加招聘人数

　　根据营业额，估未来3年拟增加招聘人数(含流动比率及退休人员须补充人数)，计算出未来3年各阶层增加招聘人数如下表。

　　2003、2004、2005年预估人力、流动率、招聘人数表

　　4、背景综述

　　新世纪摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺术照片。公司由50名雇员组成，有8位管理人员。艺术部(8名雇员和1名管理人员)的基本工作是挑选相片，进行艺术处理，并装订成册。如果组织得当，这些工作其实是很有趣的。在工作设计之前，主管人员接收所有的任务，将它们归类整理，然后按工人的技术水平分派任务，指定完成期限。工作负担过重时，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必须检查所有的产品，并修补有问题的部分。

　　对主管人员而言，修补有问题的相片是个令人头痛的问题，它需要大量细致且繁琐的工作，而主管者花费了大量的时间和精力在上面，仍有积压，以至顾客和其他部门经常抱怨变质拖延，结果他忙得几乎没有时间培训和管理员工，而雇员的出错率也越来越高，积压也越来越多，工作的效率也越来越低下。

　　同时，不合理的计酬方式使情况更加恶化。报酬的高低以完成任务的数量来定而不考虑工作难易程度。这使那些有经验的工人从事耗时多的复杂工作而报酬偏低，而那些做着简单工作的新雇员却得到高收入。职工的不满情绪日益增加，2个月内，有3个职工离开了该部门。

　　于是对艺术部的工作进行了重新设计，共分成两个组：普通艺术照组和婚礼肖像组，每个组由一名熟练工人任组长，负责分工和训练新工人，除了刚来的新人，每个工人负责自己的工作质量，一旦出现错误直接返回给本人，主管不再负责修复，加工过程出现问题时员工直接与顾客协商，工资支付方式在原有数量基础上乘工作难度系数，工作难度越高，系数也越大，工资也越高。

　　这些改变使艺术部的月产量增加了30%，质量也大大提高，工人也安心工作。

　　分析要求：

　　1、该摄影公司是如何进行工作设计的?

　　2、工作设计后，会有什么样的结果?

　　参考答案：

　　该摄影公司艺术部基于这样的原则来进行工作设计的：

　　1、采用工作专门化的方式，将艺术部根据工作任务的不同，分为两个组。每个组的组长从具体的工作任务中脱离出来，专司分工和训练新员工。

　　2、采用工作丰富化和扩大化的方式，让每个员工负责一整项工作，既便于管理，又便于克服计酬方面出现的不平等。

　　采用这种设计方式后，极大地提高了员工的工作积极性，取得了很好地效果。关键在于克服了：

　　1、每位员工负责一项完整的工作，便于管理，克服了相互推诿。

　　2、引入了工作难度系数，解决了同工不同酬的问题，调动了工作积极性。

　　3、管理人员从繁琐的具体事务中脱离出来，极大地提高了管理效率。

　　5、背景综述：

　　制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。陈家华和李蓉是经营蓉华出版公司的一对夫妇，对此有着清醒的认识。

　　陈家华和李蓉在1981年建立了蓉华出版公司。到1997年，他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场(计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健)提供了公司成长的充足机会。但是，假如陈家华和李蓉继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。

　　他们最初为蓉华设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们的手中。这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1997年它已经不再有效。陈家华和李蓉夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见他们的人得早上8点就在办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽搁。对于当初设计的组织结构来说，蓉华已经成长得太大了。

　　陈家华和李蓉夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位(实质上是在公司内建立半自主的公司)，并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。其次，陈家华和李蓉夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。陈家华和李蓉夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按蓉华的总战略运作。

　　这些结构上的变革带来了明显的效果。蓉华现在总共出版14种刊物，年销售额达到近5千万元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%年增长率目标不断地增加。

　　分析要求：

　　1、请问蓉华公司组织结构调整的特点?

　　2、作为人力资源管理人员如何看待组织结构的调整?

　　参考答案：

　　1、该公司在1987年以前，可以说采用的是一种直线制组织结构，该结构便于控制和统一指挥，适用于小企业，在一定时期内推动了该公司的发展。但随着公司规模的扩大，这种结构就暴露出了它本身的一些缺点，如对外部环境的反应速度慢，控制太死等，约束了企业的发展。因而需要进行组织结构重组。该公司采取了事业部制的组织结构形式，取代了原有的组织结构。该结构使下属各单位相对自治，独立承担责任和义务，总部(出版委员会)承担支援工作，从战略上指挥。既保持了公司的统一，又使其具有了高度的灵活性，适应市场。

　　2、作为人力资源管理人员要正确地认识组织结构地调整。任何组织都是在一定的环境中生存的，随着内外环境的变化，组织也需要不断进行组织微调或再设计。组织结构的调整是人力资源管理的基础性工作，既是人力资源管理人员的工作，更是公司高层管理者的事情。人力资源管理人员要通过分析，协助高层管理者进行组织结构调整，然后进行相应地人力资源工作。

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