1[简答题]简述外部聘请师资的优点。

　　【参考解析】

　　(1)选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源。

　　(2)可带来许多全新的理念。

　　(3)对学员具有较大的吸引力。

　　(4)可提高培训档次，引起企业各方面的重视。

　　(5)容易营造气氛，获得良好的培训效果。

　　2[综合题]因签订集体合同发生的团体争议的处理方法有哪些?

　　【参考解析】

　　(1)当事人协商。

　　(2)由劳动争议协调处理机构协调处理。

　　协调处理的程序是：

　　1)申请和受理。当事人一方或双方可以向劳动行政部门的劳动争议协调处理机构书面提出协调处理申请;未提出申请的，劳动行政部门认为必要时，自动立案受理。

　　2)劳动争议协调处理机构在调查了解争议情况的基础上，拟订协调处理方案。

　　3)协调处理。劳动争议协调处理机构组织同级工会代表、企业方面代表及其他代表与团体争议当事人各方首席代表共同进行协调。

　　4)制作《协调处理协议书》。协调处理结束后，由劳动行政部门制作《协调处理协议书》，双方首席代表和协调处理负责人共同签字，并且成为集体合同的有效组成部分，对集体合同的双方当事人具有约束力。

　　5)此类争议应自决定受理的15日内结束，争议复杂或其他客观因素影响需要延期的，延期最长不得超过15日。

　　(3)当事人的和平义务。

　　1)发生团体劳动争议，当事人应当进行平等协商，以期取得一致意见。即使不能协商解决，应通过正常程序向劳动行政部门申请协调处理，不得自行采取过激行为。

　　2)在申请和协调处理期间，也不得采取过激行为，同时企业不得解除职工代表的劳动关系。

　　3[简答题]简述绩效监控的关键点。

　　【参考解析】

　　(1)管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。研究表明，管理者的领导风格及其绩效辅导水平与下属工作绩效的关系很大，因此，管理者需要针对不同的下属和权变因素，积极地开展有效的绩效指导。不会指导下属的管理者不是有效的管理者，不愿指导下属的管理者是最差的管理者。从某种意义上说，绩效监控过程也就是绩效辅导的过程，正是从这个意义出发，也有学者将绩效监控阶段定义为绩效辅导阶段。

　　(2)管理者与下属之间绩效沟通的有效性。管理者与下属之间能否做好绩效沟通，是决定绩效管理能否发挥作用的重要因素。只有在管理者与员工之间就各种绩效问题进行了沟通的基础上，才可能实现绩效管理的目的。没有了绩效沟通，绩效管理就只剩下纸面上的计划和考评，完全失去了存在的意义。

　　(3)绩效考评信息的有效性。绩效监控过程是整个绩效管理周期中历时最长的，在这一过程中持续、客观、真实地收集、积累工作绩效信息，对于评估绩效计划的实施情况，客观、公正地评价员工工作，实现绩效管理的三个目的具有重要意义。绩效计划不在具体的工作实践中进行有效的调整、修订、落实和完成，这些工作的信息得不到及时、有效的整理、记录和积累，后面的绩效考评工作就会走到“就人评人”的老路上去，整个绩效管理和考评系统的失败往往也就不可避免。做好这三点，是确保绩效监控过程有效并保证整个绩效管理成功的关键。

　　4[简答题]简述人力资源个体与整体优化配置的方法。

　　【参考解析】

　　(1)劳动定额配置法。劳动定额是指在一定生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的活劳动消耗量所预先规定的限额。劳动定额是以劳动量可以直接计量的生产人员为对象，采用工时定额、产量定额、看管定额、服务定额等多种形式，对企业生产人员的劳动活动进行全面计划、组织、指挥、监督、评价、协调、控制的过程。劳动定额完成程度等项统计指标，不但是实现企业一线员工个体与整体优化配置的主要方法，也是衡量和评价其配置效率的重要手段之一。

　　(2)企业定员配置法。企业定员亦称人员编制、劳动定员。它是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。劳动定员是以企业劳动组织中常年性生产、技术、经营管理等各类工作岗位人员为对象，即凡是企业正常进行生产经营活动所需要的各类人员都应包括在定员管理的范围之内。具体包括从事各类生产经营活动的一般员工，也包括各类初、中级经营管理人员、专业技术人员，乃至高层领导者。企业定员配置法包括五种具体的方法。

　　1)按劳动效率定员法。就是根据生产任务和员工的劳动效率，以及出勤率来计算定员人数。

　　2)按设备定员法。即根据设备需要开动的台数和开动的班次、员工看管定额以及出勤率来计算定员人数。

　　3)按岗位定员法。即根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数。

　　4)按比例定员法。即按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某种人的定员人数。

　　5)按组织机构、职责范围和业务分工定员法。

　　(3)岗位分析配置法。工作岗位分析方法作为工作岗位研究的一个重要的组成部分，它是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。工作岗位分析的方法主要包括了以下三个具体的步骤。

　　1)在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围做出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析。

　　2)在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件。

　　3)将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。

　　5[简答题]简述外部聘请师资的缺点。

　　【参考解析】

　　(1)企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险。

　　(2)外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低。

　　(3)学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”。

　　(4)外部聘请教师成本较高。

　　6[简答题]简答笔试一般应包括的基本步骤。

　　【参考解析】

　　(1)成立考务小组。

　　(2)制定笔试计划。

　　(3)设计笔试试题。

　　(4)监控笔试过程。

　　(5)笔试阅卷评分。

　　(6)笔试结果运用。

　　7[简答题]简述技能薪酬的种类。

　　(参考解析：

　　(1)技术薪酬。技术薪酬是以应用知识为基础的薪酬，主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其薪酬，而不管这种技术是否在实际工作中被应用。

　　(2)能力薪酬。与技术薪酬相对应，能力薪酬主要适用于企业的专家人员和主管人员，属于“白领”薪酬。比如，员工的认知能力、个人价值、个人形象、工作动力等，甚至员工的人品、个性都可以成为判断能力高低的标准。

　　1)以基础能力为基础的薪酬。基础能力是指履行某个岗位的技能或者胜任某一岗位的工作所应该具有的能力，但是这种能力并不是企业的竞争优势所在。基础能力薪酬是这样制定的：首先对企业或部门中公认的表现最好的员工进行考察，找出最佳表现者与一般表现者，甚至是最差表现者之间的差别。然后将这些差别归类，就可以得到衡量能力的大体标准。

　　2)以策能力为基础的薪酬。策能力是指非常难以得到的、能够影响企业竞争优势的、在本质上有一定策性的能力。策能力薪酬是一种新生的薪酬制度，它的发展得益于近年来逐渐兴起的有关“核心竞争力”问题的讨论。

　　8[计算题]已知钳工2013年的甲产品单件定额工时为164.255小时，乙产品单件定额工时为271.377小时，2014年甲产品产量为1415台，乙产品产量为1054台。2013年的平均作业率为90.2%，平均出勤率为98.6%，废品率为0.09%，平均定额完成率为128%，则2014年钳工岗位人员需求人数是多少?P78～79

　　【参考解析】

　　2014年钳工岗位人员需求人数=(164.255×1415+271.377×1054)×(1+0.09%)÷(2000×98.6%×90.2%×128%)=227.917≈228(人)

　　答：2014年钳工岗位人员需求为228人。[注：钳工当年人数为239人，也就是说，钳工富余11人(239--228)]

　　9[简答题]简述劳动争议的概念。

　　【参考解析】劳动争议亦称劳动纠纷，是指劳动关系双方当事人之间因劳动权利和劳动义务的认定与实现所发生的纠纷。劳动争议实质上是劳动关系当事人之间利益矛盾、利益冲突的表现。

　　10[综合题]分析影响人力资源需求的因素。

　　【参考解析】

　　(1)顾客需求的变化(市场需求)。一般来说，市场需求直接影响企业的生产销售情况和经营状况，影响一个企业规模的变化，市场需求巨大，企业自然会扩大规模，投入更多的人力和物力。

　　(2)生产需求(或者企业总产值)。对短期预测来说，销售收入情况往往不能反映生产人员的数量情况，而产品的产值和产量既直接反映了生产规模，也间接反映了生产人员的需求量。

　　(3)劳动力成本趋势(工资状况)。一般来说，劳动力成本高，企业会选择以机器代替人，劳动力成本低，企业就可能多使用一些劳动力。

　　(4)劳动生产率的变化趋势。如果劳动生产率增高，企业会选择使用较少的人力。

　　(5)追加培训的需求。是对企业现有人员进行培训以使其适应岗位需要，还是从外面招聘，这也是影响需求的一个方面。

　　(6)每个工种员工的移动情况。工种之间的移动使得熟练工人向更有技术性的相关工种调整，企业需要新人来适应初级和简单的工种。

　　(7)旷工趋向(或出勤率)。出勤率的高低直接影响在职人员的总数量。一般来说，出勤率高，则员工总量需求低;出勤率低，则企业需要更多员工来满足工作需要。

　　(8)政府方针政策的影响。政府的方针政策不仅直接影响企业的用人制度，还问接影响企业的用人战。

　　(9)工作时间的变化。通常工作时间长，则企业需要的人员少;工作时间短，则需要的人员多。

　　(10)退休年龄的变化。退休年龄的变化对企业人力资源的影响是显著的，面对众多即将退休的员工，企业当然要考虑如何使他们的工作能够继续下去。

　　(11)社会福利保障。如果福利保障好，一般来说，企业人才流失的程度就比较轻。

　　11[综合题]假如你是一名人力资源管理人员，请简述360度考评优点与缺点。

　　【参考解析】

　　(1)优点。

　　1)360度考评具有全方位、多角度的特点。

　　2)360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。

　　3)360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效。

　　4)360度考评采用匿名考评方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了考评结果的有效性。

　　5)360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。

　　6)360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。

　　7)促进员工个人发展。

　　(2)缺点。

　　1)360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与KPI关键绩效评价相结合，使评价更全面。

　　2)360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。

　　3)360度考评收集到的信息比单渠道考评方法要多得多，这虽然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。

　　4)在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。

　　12[综合题]基本素质分析的管理人员培训开发步骤是什么?

　　【参考解析】

　　(1)明确培训开发的目的。

　　1)根据企业发展需要确定管理人员培训的重点，赢得企业领导的支持，争取培训投入。

　　2)根据管理人员综合考评的结果，明确素质差距和培训需求，制定培训计划，以需求驱动培训。

　　(2)确认培训对象的差距。

　　1)依据企业战与竞争环境分析，确定企业核心能力差距。

　　2)依据对经营管理人员的综合评估，寻找素质差距。

　　(3)分析差距确定优先顺序。

　　1)分析素质差距对管理绩效的影响。

　　2)根据业务发展需要确定素质弥补的顺序。

　　(4)确定并执行培训计划。

　　1)制订培训计划弥补管理素质差距。

　　2)设计培训项目与课程。

　　3)执行并评价效果。

　　4)反馈与改进培训。

　　13[简答题]简述员工培训规划设计的基本程序。

　　【参考解析】

　　(1)明确培训规划的目的。企业培训规划必须以服从和服务于企业发展战需要为基点。

　　1)能够协调企业组织目标和职能目标，兼顾集体和个人利益。

　　2)注重时空上的结合，长期、中期、短期互补，岗前、在岗、脱岗协调。

　　3)具有超前性和预见性。

　　4)具有一定的量化基础。

　　5)有成本预算并提供必要的成本控制和费用节约方案。

　　(2)获取培训规划的信息。进行培训规划设计时，应尽可能多获取各种有用的相关信息，具体包括企业的发展战、真实的培训需求、各部门工作计划、可以掌控各种培训的资源、工作岗位特征及受训者特点、绩效考核结果、以往各个年度各种突发事件，以及其他相关数据资料。

　　(3)培训规划的研讨与修正。

　　1)召开有关培训规划的专题会议。为提高培训规划的合理性、可行性，一般应召开论证会议，对培训规划所涉及各个方面的问题进行系统研讨和评价。参加论证会议的人员包括人力资源部培训主管、部门经理、学院代表、内部培训师等，以保证培训规划更为客观实际。

　　2)加强部门经理间沟通。在制定培训规划时，最常用的方法是与部门经理沟通。缺乏与部门经理的深入沟通，所提供的培训规划再好，往往会在实施过程中得不到部门经理的全力支持和协助。

　　3)领导做出科学决策。直接由领导针对企业、部门或员工的具体情况做出正确的决策。

　　开展上述工作时会出现以下三种情况：

　　①培训规划完全符合要求，不需要进行调整纠偏。

　　②重度调整纠偏。在培训规划制定过程中遇到重大问题，如分析确认其不适合企业实际需求，或企业内外部环境发生改变，或培训资源不足以支持等，需对规划进行修改。

　　③轻度调整纠偏。这种情况是发现原定规划中有些地方欠妥，如人员分工、课程编排次序、工作进度的协调、原邀请的培训师不合适或不能出席、培训的投入过多或过少、培训场地安排不合理、培训组织工作漏项等，出现这种问题时就要召开培训规划专题讨论会议，讨论解决的方法，并同时对培训规划的相应部分做出修改。

　　(4)把握培训规划设计的关键点。企业员工培训规划的设计，应当充分体现“信念、远景、任务、目标、策”等基本要素的统一性和综合性。

　　1)信念是企业文化的内涵，属于精神范畴，它要对企业为什么存在、企业的价值观做出简洁、明确的概括。

　　2)远景是企业发展的宏伟蓝图。

　　3)任务是企业员工培训所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。

　　4)目标是为了推动企业与员工共同发展，对全员综合素质的提高与职业技能的开发，以及职业生涯发展等长期、中期和短期目标所做出的正确定位。

　　5)策是实现战的具体措施和办法。在明确组织全面发展，员工综合素质全面提高的总目标和总任务的前提下，提出总体的行动方针、重要举措，以及实现的途径和方式方法。

　　(5)撰写培训规划方案。

　　1)培训规划的编制就是要把培训目标具体化和可操作化，以便于编制中期培训规划时，根据既定培训目标，合理而具体地安排学制、课程、教师、教学方式、教材、考核、设施、场所等培训要素，从而为培训项目制定出切实可行的规划操作方案，努力使培训成果最大化。

　　2)培训规划方案的总报告应当包括：规划背景说明;规划概况说明;制定规划的工作过程说明;规划信息的陈述和分析;规划目的与预期成效;培训规划实施工作安排与建议等。

　　3)撰写培训规划书要用辩证的眼光来分析问题;要考虑到培训参与各主体可能存在的偏见;要考虑到培训规划的短期效果和长期影响。要制定正确的培训规划，需要结合企业的实际状况，如企业战、企业规模、行业类型、业务特点及发展趋势、员工现有水平、企业文化、领导观念等。

　　4)培训规划在没有向上级呈报或没有定论之前，一定要召开由培训项目小组和培训项目的管理者、实施者、项目顾问、培训学员的领导或下级等相关人员共同参加的评估会议，共同讨论培训规划的可行性，实施方案的合理性，培训评估的客观性，资源支持的充分性等，并真正发挥培训工作者在提升培训质量等方面的重要作用。

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