具体而言，战性绩效管理是以一个系统的概念，将战管理与绩效考评、组织绩效与个人绩效以及绩效管理中的各个环节有效整合在一起，以促进各个构件共同发挥出整体的协同效应。

1)组织结构。组织管理是一个系统的概念，战性绩效管理作为整个管理系统的一部分，若要使其能够有序运行，就必须具备与之相适应的管理基础。

2)组织文化。为了确保战性绩效管理能够在组织内部落地生根、发挥作用，组织必须打造通过以绩效为导向的组织文化，利用绩效文化的激励约束作用，使整个组织认识到战性绩效管理既是帮助组织实现高水平绩效、提供高质量绩效的有效工具，又是为员工提供公平、健康的工作环境和发展机会的合理方式，从而认同并接受战性绩效管理。

3)战目标子系统，是指与战相关的一系列要素的集合，具体包括组织的使命、核心价值观、愿景以及战，各要素之间相互关联、层层支撑，共同界定了组织的价值定位和发展方向，为组织的各项工作起到了清晰的导向作用。

4)绩效管理子系统，为了使战目标能够有效达成，组织必须采取有效的行为将战具体落实，而在战性绩效管理系统模型中，绩效管理子系统正是作为战目标子系统的支持系统而存在的。

5)战性绩效管理工具，是指通过对组织战的层层分解，将战目标逐步转化为组织各级的绩效指标体系的工具或方法。从目前来看，应用的比较广泛的战性绩效管理工具主要有目标管理、关键绩效指标和平衡计分卡几种。

考评周期的设定要考虑企业的管理层次，管理水平，被考评指标的类型以及指标所涉及的业务性质与工作内容等因素。

①不同层面的考评周期是不同的，一般来说对企业级的绩效考评周期分为年度考评与半年度考评，部门级的考评周期为季度考评加上年度考评，班组和员工的考评周期为月度加上年度考评。因此考评周期自上而下越来越短。

②管理水平也对考评周期有影响。考评尤其是全企业范围内的考评毕竟是一件耗费时间与精力的事情，而且考评必须和收入相挂钩，否则会失去考评的直接意义。所以如果企业的管理水平不高，每一次考评都会牵扯很大精力，这样的情况就宜采用较长的考评周期。如果企业的管理水平很高，而且采用了信息化的网络考评，这样即使月度考评也不是一件难事。

③不同类型的绩效指标，其考评周期也不同，比如项目指标，宜按照项目的完成时间为考评周期，可以将项目进行的中期作为跟踪点来把握整个项目的进度而利润，收入等指标则宜采用年度，半年度等财务周期作为考评周期。

④绩效指标所涉及的业务性质和工作内容也对考评周期有影响。比如对酒店服务员的服务态度，客户投诉等指标的考评宜采用日考评，月总结的方式，因为其工作有很大的重复性，便于观察，而且考评也有利于监督其工作表现。而其他销售型企业的此类指标可能适宜采用月度考评的方式。

⑤有时候考评周期是根据付薪周期来确定的，比如对日薪或小时工资制的员工的考评，就只能采用日考评的方式，以便根据绩效状况给付薪资。