标 准 答 案 与 评 分 标 准

　　一、简答题(本题共 2 题，每小题 10 分，共 20 分)

　　1、评分标准：每项 2 分，共 10 分。

　　(1) 职业生涯面谈，一般由人力资源部门的职业生涯专职管理人员(1 分)或由员工的精神导师(1 分)对员工实施。 (2 分)

　　(2) 通过职业生涯面谈，可以发现以下问题：

　　1) 人生目标选择不当，包括人生目标的层次定位不当、目标侧重点设定不合理等。

　　(2 分)

　　2) 职业生涯通道设计不当，包括与别人撞车、轮岗时间太长或太短、轮岗顺序不合理等。 (2 分)

　　3) 职业生涯规划不够周密，包括长期计划缺乏职业生涯战略、短期计划制订不够详细、没有与轮岗培训结合起来等。 (2 分)

　　4) 培训不足，在实现职业规划目标的过程中，特别在岗位变换之后常常感到力不从心。 (2 分)

　　2、评分标准：共 10 分。

　　(1) 企业一般采用典型的三步法设计团队薪酬：

　　1) 建立团队绩效标准，将设定的绩效标准作为报酬的基础。 (2 分)

　　2) 确定团队薪酬总额，即根据团队实际工作业绩与绩效标准的对比来确定支付给该团队的薪酬总额度。 (2 分)

　　3) 确定薪酬的支付形式，以及在团队成员之间如何分配。 (2 分)

　　(2) 薪酬总额度在团队中的分配方法包括以下几种：(每项 2 分，最高 4 分)

　　1) 团队成员平均分配奖金，该方法可加强成员间的团队合作，在不能明显区分个人绩效的情况下适合采用这种方法。 (2 分)

　　2) 团队成员根据贡献大小分配奖金，有时可以将一部分奖金平摊，而另一部分奖

　　金则按照贡献大小分别支付。 (2 分)

　　3) 按照团队成员基本薪酬的百分比支付奖金，这种方法应用较多。 (2 分)

　　二、综合分析题(本题共 4 题，第 1 小题 18 分，第 2 小题 17 分，第 3 小题 30 分，

　　第 4 小题 15 分，共 80 分)

　　1、(1)评分标准：每项 2 分，共 12 分。

　　1) 自上而下法

　　首先由集团高层管理人员根据环境评价结果确立总体战略方向和目标。 (2 分) 然后要求成员企业以及下属单位管理人员制定相应的运作计划和目标。 (2 分) 一般要有一个反复评价的过程，直到各个子公司的人力资本计划都适合企业集团的

　　总体人力资本战略规划的目标和要求。 (2 分)

　　2) 自下而上法

　　以成员企业制定本单位的人力资本规划为基础，从末端企业开始到集体总部逐层逐级设定。 (2 分)

　　将具体的战略计划集合起来，形成内容丰富的整体战略。 (2 分) 要求每个成员企业和部门首先明确本部门人力资本全局性战略问题，对这些关键问

　　题进行具体的分析、预测和评价，考虑这些问题的范围、影响以及可能的解决方案，然后挑选和采纳具体的行动计划。 (2 分)

　　(2)评分标准：每项 2 分，共 6 分。

　　1) 在外部环境存在不确定性的情况下，预算必须灵活才能适应环境的变化。(2 分)

　　2) 要防止一些人或组织为了个人或局部利益而虚报预算，从而影响企业集团的总

　　(2)评分标准：共 12 分。

　　1)事故报告

　　①发生重大劳动安全卫生事故，企业负责人必须及时了解事故情况，并立即报告当地安全生产监督管理部门、劳动行政部门、公安部门、检察院和工会。 (1 分)

　　②安全生产监督管理部门、劳动行政部门接到死亡或重大伤亡事故报告后，应立即按系统逐级上报。 (1 分)

　　③发生安全卫生事故的企业应当保护好事故现场，采取一切必要措施抢救人员和财产，防止事故扩大。 (1 分)

　　④企业应当稳定全体职工的情绪，维护企业内部秩序，在安全隐患未排除时必须停工。 (1 分)

　　(2) 事故调查

　　①企业出现事故后，应组成由企业劳动安全第一负责人和企业生产、技术、劳动、工会部门负责人的事故处理领导小组，处理相关事务。 (2 分)

　　②事故由一定级别以上的综合经济管理部门、劳动行政部门、同级工会、公安部门、监察部门、检察院以及有关专家联合组成调查组进行调查。 (1 分)

　　③调查组有权向发生事故的企业和有关单位了解情况，索取资料。企业事故处理领导小组及其有关人员必须配合调查组的工作，不得阻碍、干涉调查组的工作，并为调查组提供便利条件。 (1 分)

　　(3) 事故处理

　　①在事故调查组提出事故处理意见后，企业事故处理小组负责处理。 (1 分)

　　②在处理事故时，要分清事故的直接责任者、主要责任者和领导责任者，按照国家法规，分别承担行政责任。 (2 分)

　　③构成犯罪的，由司法机关依法追究刑事责任。 (1 分)

　　3、(1)评分标准：每项 3 分，最高 15 分。

　　1) 在公司的创业阶段的核 心战略是扩大市场占有率，考核指标中业绩指标占 50%，品行指标占 50%，而品行指标主要由主观非量化考核指标构成，权重过大，不利于使扩大市场占有率这个核 心指标发挥导向作用。 (3 分)

　　2) 公司的品行考核内容过于复杂，既包括工作态度方面的指标，又包括岗位胜任特征方面的行为考核指标，分类过于笼统，不利于考核结果应用。 (3 分)

　　3) 品行考核不分岗位、不分级别都采用 5 个相同的指标有所不妥，应针对不同部

　　门、级别和岗位有所取区别。比如表 1 中还存在“能带领团队完成艰难的工作”实际上一般只有管理人员才能出现这样的行为，而这个指标是用于评估所有员工的，设计上不够合理。 (3 分)

　　4) 品行考核的指标锚定也存在问题，一方面标准过高，普通员工很难达到，另一方面，不同等级之间差异不明显，很难锚定。 (3 分)

　　5) 品行考核指标应该采取 360 度考评的方式，仅由上级进行评价不够客观。(3 分)

　　6) 品行考核中的正直诚信和公司规定的员工出现受贿、贩假等行为会被开除出现重叠，公司的规定属于 NNI 考核，如果两种考核指标都和正直诚信有关，可能会出现重复考核。 (3 分)

　　(2)评分标准：共 10 分。

　　(1) 不应该挂钩。 (2 分)

　　(2) 主要原因是：(每项 2 分，最高 8 分)

　　1) 绩效薪酬应主要与工作业绩类指标相挂钩，反映工作的产出结果，品行指标往往作为参考性指标。 (2 分)

　　2) 品行指标难以量化，结果很难与薪酬挂钩。 (2 分)

　　3) 评分者的评分尺度有差异，会产生评估标准不一致的情况，难以保证薪酬的公平性。 (2 分)

　　4) 会让员工忽视更重要的业绩指标，难以保证分配的激励性。 (2 分)

　　5) 该公司品行指标的设计本身存在问题，不能合理拉开员工之间的差距。 (2 分)

　　(3) 评分标准：每项 1 分，共 5 分。

　　1) 设问检查法 (1 分)

　　2) 组合技法。 (1 分)

　　3) 逆向转换型技法。 (1 分)

　　4) 分析列举型技法。 (1 分)

　　5) 智力激励法。 (1 分)

　　4、评分标准：每项 3 分，共 15 分。

　　1) 人力资源部从网络上下载了一些投射测试的图片作为能力测试的主要材料这一做法不严谨，难以保证测试的专业性。 (1 分)

　　实际操作中要针对公司的岗位需求进行心理测试种类和具体测试的选择，最好由专业人士来完成。 (2 分)

　　2) 该公司让各个部门的经理担任心理测评小组的成员，但并未对这些经理进行专门的培训。 (1 分)

　　由于心理测试的内容涉及个人隐私和发展的问题，应当对测评小组成员进行心理测试科学程序和道德规范等方面的培训。 (2 分)

　　3) 面试考官根据自己的感觉来打分不科学。 (1 分) 应当确定评分标准，严格根据标准进行打分，确保评分尺度的一致性。 (2 分) 4)如果应聘者心理测试评分较低就不能进入下一轮选拔这一做法不正确。 (1 分) 心理测试的结果只能作为面试的参考，不能作为筛选的依据，应当与其他测试方法

　　相结合进行选拔。 (2 分)

　　5)公司决定公开每一轮选拔得分(包括心理测试得分)的做法不正确。 (1 分) 心理测试结果涉及个人隐私，一般可以存档，但不能公布。 (2 分)

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