2020年人力资源管理师一级《专业技能》综合模拟题卷4

　　一、简答题

　　1.简述管理学家厄威克提出的组织设计的8条指导原则。

　　答：(1)目标原则。

　　(2)相符原则。

　　(3)职责原则。

　　(4)组织阶层原则。

　　(5)管理幅度原则。

　　(6)专业化原则。

　　(7)协调原则。

　　(8)明确性原则。

　　2.简述美国管理学家孔茨等人在继承古典管理学派的基础上，提出的健全组织工作的15条基本原则。

　　答：(1)目标一致原则。

　　(2)效率原则。

　　(3)管理幅度原则。

　　(4)分级原则。

　　(5)授权原则。

　　(6)职责的绝对性原则。

　　(7)职权和职责对等原则。

　　(8)统一指挥原则。

　　(9)职权等级原则。

　　(10)分工原则。

　　(11)职能明确性原则。

　　(12)检查职务与业务部门分设原则。

　　(13)平衡原则。

　　(14)灵活性原则。

　　(15)便于领导的原则。

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　　3.简述企业组织结构设计的基本原则。

　　答：(1)任务与目标原则。

　　(2)专业分工和协作的原则。

　　(3)有效管理幅度原则。

　　(4)集权与分权相结合的原则。

　　(5)稳定性和适应性相结合的原则。

　　4.简述新型组织结构模式的种类。

　　答：(1)超事业部制。

　　(2)矩阵制。

　　(3)多维立体组织。

　　(4)模拟分权组织。

　　(5)流程型组织。

　　(6)网络型组织。

　　5.简述超事业部制的主要优点。

　　答：(1)可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快地形成新产品的拳头优势。

　　(2)超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性和适应性。

　　(3)能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中在企业重大战略性决策上。

　　(4)有利于为最高领导层培养出色的接班人。

　　二、案例分析题

　　1.背景材料：前阵子接到一个好朋友(也是老客户)的电话，探讨如何评价集团下属二、三级成员单位绩效管理工作的推进和实施情况的。他们的绩效管理从06年开始，到今年已经整整三个年头了。的确到了系统回头梳理的时候了。为此我给他提出了下列建议性的思路，希望对大家也有帮助。

　　1、如果要想让评价工作不流于形式，首要的一点就是不能.和稀泥..，要.动真格儿的..。比如，在他们草拟的评价表格中居然有相当一部分分数是只要建立了绩效管理制度就给分。我说这不行。为什么?集团推行绩效管理都三年了，只是建立起了制度，连集团的底限要求都达不到，还能给分?况且，制度的.制作..太容易了。把其它二级单位的拷贝过来改个名字就成。反正大家业务都差不多，你也不好说人家抄袭。顶多说没特色。因此，我的建议是：对照集团公司三年来下发的绩效管理文件的要求，根据其中的.最底限的要求..来设定.一票否决..的标准。凡是没有达到集团公司绩效管理最底限要求的，一律判定为不及格。然后在此基础上进行评价。倘若不这样做，而是另起炉灶重新确定及格的标准，那就相当于.自己否定自己..，自己****了自己从前发出的文件。而一个对文件落实情况进行评价的活动居然****了三年来发布的绩效管理的文件要求，岂不荒诞?

　　2、绩效评价方案的制订可以从两个方面着手，一个是绩效管理体系的健全性、完备性;一个是绩效管理实施的有效性。

　　3、绩效管理体系的健全性、完备性可以从以下几个方面着手评价：

　　a)绩效管理的基础是否扎实。重点是：部门职责、岗位职责、工作流程、业务流程是否健全和完备

　　b)绩效管理的组织机构是否健全、运转是否正常。

　　c)绩效管理的推进过程与变革过程的管理。是不是有具体的推进计划和方案?是不是把方案的落实纳入了日常的绩效管理过程?有没有对方案的实施进行评价?

　　4、绩效管理实施的有效性可以从以下几个方面着手评价：

　　a)本单位目标指标的制订是不是对上级重点经营目标、指标和关键工作事项的有效分解落实?!

　　b) 绩效实施过程有无跟进?有无分析?有无解决措施?对这些跟进过程有没有记录?有没有对改进效果的评估?

　　c)所采用的评价方法是不是适合被评价者的工作特点?评价是不是能够准确反应员工的业绩表现?评价的导向是否正确?是不是能够通过评价引导全员都为公司的经营目标的实现和业务活动的开展服务(比如，如果职能部室的评价总是高于一线业务单位，这就是极不正常的表现，起码说明职能部室的工作没有和业务单位的业绩表现挂钩，因而也就不能引导他们为一线业务单位真正提供支持、服务和帮助。而且还会让人们觉得职能部室.清闲..、.旱涝保收..)

　　d)评价结果是说说而已?还是真的应用在了员工的薪酬激励、职业发展等方面?(当然，如果前面的评价环节不真实或者无效，那么这个环节就不用评价了。)

　　5、就方法而言，该集团公司对下属二、三级单位绩效管理推进工作的效果评价可以从两条线入手：

　　a)一条线是顺着目标、指标、重点工作是否能够有效地逐级分解落实来评判;

　　b)一条线是顺着二级单位、三级单位、基层班组的主线来进行。而且基层班组的选择可以不选择已经被选中的三级单位，以增强评价的随机性，从而提高样本的有效性。

　　6、还有一点特别值得提醒的问题是：保证评价的一致性和真实性。这就涉及到两个问题需要特别关注：

　　a)选谁做评委?作为一个老国企，大家已经习惯了.你好、我好、大家好..的.和谐型..工作方式。如果仅仅是从各二级单位抽取人员相互交叉评价，难保不出现.一派祥和..的评价结果。这种结果的可信度将大打折扣。解决这个问题的办法是：从总部派人以及从外部聘请专业人员进行评价。

　　b)如何保证评委们的评价尺度都一致?如果尺度不一致，那各个二级单位的评价结果就不具有可比性，那么如果你想根据评价结果对二级单位进行处罚就很难服众。怎么办?解决这个问题的办法之一就是对所有.评委..进行集中、统一的培训，让他们准确掌握评价方法和评价尺度，考试合格后再派下去开展评价工作。而且，就像高考阅卷一样，还有在评委之上再设立一个更高层级的监督和评判小组，其职责就是监督、抽查下派到各地区二级单位进行评价的评价小组的工作质量，及时纠正出现的问题。

　　总的说来，只有上述问题解决好了，才能真正使得这次集团对各下属二、三级单位的绩效管理推进工作的评价取得良好的效果。建议我都提给他们了，将来的结果怎么样?我们拭目以待。祝愿他们的评价工作顺利!

　　2.背景材料：公司因发展需要在05年10月底从外部招聘新员工。期间先后招聘了两位行政助理(女性)，结果都失败了。具体情况如下：

　　第一位a入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司，中间反复两次，最终决定不上班了。她的工作职责是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。hr对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评(即使是善意的)非常敏感。

　　第二位b工作十天后辞职。b的工作职责是负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷。(但是当天身穿大红毛衣，化彩妆)透露家里很有钱，家里没有人给人打工。hr的印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。 总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。

　　招聘流程：1.公司在网上发布招聘信息。2.总经理亲自筛选简历。筛选标准：本科应届毕业生或者年轻的，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。3.面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间hr进行初步面试，总经理最终面试。新员工的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由总经理定。5.面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。

　　公司背景：此公司是一国外sp公司在中国投资独资子公司，主营业务是电信运营商提供技术支持，提供手机移动增值服务，手机广告。该公司所处行业为高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业。公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼，对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。

　　被招聘的员工背景：

　　a23岁，专科就读于工商大学，后转接本就读于人民大学。期间2004年1月到12月作过少儿剑桥英语的教师一年。

　　b21岁，学历大专，就读于中央广播电视大学电子商务专业。在上学期间工作了两个单位：一个为拍卖公司，另一个为电信设备公司。职务分别为商务助理和行政助理。b2004年曾参加瑞丽封面女孩华北赛区复赛，说明b的形象气质均佳。

　　招聘行政助理连续两次失败，作为公司的总经理和hr觉得这不是偶然现象，在招聘行政助理方面肯定有重大问题。问题出在什么地方?

　　失败原因分析：

　　从上面的案例我们能够得到直接影响这次行政助理招聘的主要因素为公司的总经理，甄选的方法和它的招聘流程。

　　总经理分析：在招聘过程中总经理干涉过多，没有充分授权给人力资源部门，包办了hr筛选简历的任务。其次他不懂中国国情自然就会让不适合的人被选进来，而适合的人才可能就被淘汰在筛选简历上了。对于这种低级别的员工招聘，应该把权力完全授给熟悉国情hr.他在这次事件应该负主要责任。

　　甄选方法分析：在招聘行政助理时，公司没有根据行政助理这个岗位的任职资格制定结构化的甄选标准，而只是凭面试官的直觉进行甄选，这样造成了招聘过程中的不科学。因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见(地域，血缘，宗教信仰等)影响。案例中总经理就对相貌，毕业院校和是否应届带有明显偏见。没有考虑应聘的人是否和企业的文化，价值观念相吻合，是不是真正的具备了工作需要的知识，能力，性格和态度。

　　招聘行政助理的流程分析：正常的招聘流程应该是公布招聘信息 初步面试 评价申请表和简历 选择测试 雇佣面试 证明材料和背景材料核实 选择决策 体 检 录 用 入职前培训 入职。该公司在招聘过程中少了选择测试和入职前培训这两个重要步骤。

　　公司通过选择测试基本上能测试出应聘者的性格特征和价值取向。如a的性格内向，而且心态高不踏实，不愿做琐碎繁杂的工作，与做前台需要的性格和心态相差甚远。这样盲目让她做前台工作造成了她的离职。通过测试同样能测出b的价值观与企业文化不符，这样就能在测试阶段把她们淘汰，从而节省招聘的成本。

　　入职前的培训对加入公司的员工很重要。因为通过入职前的培训能够给新员工灌输公司的企业文化和价值观念，可以帮助新员工树立正确的工作态度，对工作有更深刻的认识。如果给a和b进行了系统的入职前培训，完全有可能改变她们本来的价值取向和对工作的态度，她们就有可能不会离职。

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