三、综合题

　　1.某民营企业是～个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织机构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中～个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。

　　然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。

　　此外，根据并购协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员，与公司新委派来的l2名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高;沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。

　　请回答以下问题：

　　(1)与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点?

　　(2)在组织结构设计合理、科学化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作。使人力资源管理纳入正确轨道?

　　(3)上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。您认为哪些培训方法适合用于这次培训中?应选择外部培师还是内部的培师?为什么?

　　参考答案：

　　(1)与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有的优点和缺点具体如下：

　　①事业部制的优点：

　　a.权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划;

　　b.事业部主管能自主处理日常工作，有助于加强责任感，发挥经营管理的主动性和创造性，提高企业经营的适应能力;

　　c.事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业;

　　d.各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

　　②事业部制的缺点：

　　a.容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀的现象;

　　b.各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

　　(2)在组织结构设计合理、科学化的基础上，企业应当加强以下基础工作：

　　①在明确部门的业务分工职责范围的基础上，确定工作岗位的划分，即定岗;

　　②在工作定岗的基础上，核定各个岗位的工作任务量，提出企业定员标准;

　　③进行系统的工作岗位分析，编写工作说明书，提出各类岗位的用人标准;

　　④根据企业新的定岗定员标准，对企业现有人员结构进行分析，提出中长期人力资源规划;

　　⑤按照新的人力资源规划，健全完善企业各种人力资源管理的规章制度，逐步精干主体，分流富余人员。

　　(3)为了帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作，在培训过程中适合采用的培训方法有案例分析、小组讨论、团队游戏、模拟训练法、角色扮演法、行为模拟法、拓展训练、头脑风暴法等。而考虑到原厂管理人员与公司新委派的管理人员的对立状况，外部培训师的立场比较中立，更容易被双方接受，应该选择外部培训师。

　　2.东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自做出。于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能盈利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：

　　(1)超过l0万元的支出;

　　(2)新产品的研究与开发;

　　(3)营销战略的制定;

　　(4)重要人员的任命。

　　职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。

　　请回答下列问题：

　　(1)东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型?

　　(2)两种组织结构各有什么样的优缺点?

　　(3)总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误?

　　参考答案：

　　(1)东信公司在重组前是职能制结构;重组后是事业部制结构。

　　(2)东信公司重组前后两种结构的优缺点：

　　①职能制结构的优点：

　　a.提高了企业管理的专业化程度和专业化水平;

　　b.由于每个职能部门只负责某一方面工作，可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导;

　　c.由于吸收了专家参与管理，直线领导的工作负担得到了减轻，从而有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题;

　　d.有利于提高各职能专家自身的业务水平;

　　e.有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。

　　职能制结构的缺点：

　　a.多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从;

　　b.直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功诿过，难以协调，最终必然导致功过不明，赏罚不公，责、权、利不能很好地统一起来;

　　c.机构复杂，增加管理费用，加重企业负担;

　　d.由于过分强调按职能进行专业分T，各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才;

　　e.这种组织形式决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化。

　　②事业部制结构的优点：

　　a.权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心;

　　b.各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业的适应能力;

　　c.各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业;

　　d.各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

　　事业部制结构的缺点：

　　a.容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀的现象;

　　b.各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

　　(3)对总裁在两次职权划分时的失误分析如下：

　　①第一次划分职权时，周总没有考虑稳定性与灵活性的原则、目标统一性原则以及分工协作原则。这样职权划分过于宽松，权力下放范围太大(重要的人事，采购等职能)，容易造成：

　　a.各部门的经营活动太过自由，逐渐脱离总部的管理，背向企业的战略发展方向;

　　b.各部门经理职能重叠，协调困难，使得人力重复安排，物力重复使用。在采取事业部的组织结构时，要做到有的放矢，做到分权与集权相统一，既保证一定的总部控制力，又要能调动各部门经理的积极性。

　　②第二次划分职权时，周总没有考虑集权与分权相结合的原则、统一指挥原则以及责权相对等原则。这次职权划分过于严谨，下放的权力太少(如不应把新产品的研究与开发，营销战略的制定这两项权力收回等)，没有发挥事业部制的优点：

　　a.权力太少，自由不够，各部门经理无法尽情发挥自己的能力，从而极大的打击了他们的积极性;

　　b.没有解放总部的压力，总经理没有摆脱日常事务，无法集中精力思考企业的战略问题。

　　事业部是根据产品性质不同划分的，如果把新产品的研究与开发权力收回，很难发挥事业部制的效果，另外不同产品的有其针对性的营销战略，这两项工作下放到各部门会取得更好的效果。

　　3.拥有6.8万名职]二的丰田汽车公司于1989年进行了一次组织结构方面的重大变动，废除了处、科体制，而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制，把企业建成具有“客户至上”形象的组织。原技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，经过改革，成为没有层次的扁平的组织，即工作室制。具体做法是把原有部门中的2～3个处合并建成工作室，而各工作室之问根据各个时期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组。这样做的目的有两个：

　　(1)使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务，加快了领导决策的速度;

　　(2)从部长到组员都是室内普通一员，小组的领导是根据任务的不同而随时换人的。也就是说，原来的部长、处长、科长的各种工作，根据不同的情况而临时选人担任。这样在公司的实际]二作中，就取消了各种等级职务。在代表公司对外接触方面，由于要考虑到资格、待遇等因素，因此在新组成的丁作小组中全都是一般的组员，而在对外处理问题时还可保留原来的头衔。通过这种灵活的组织结构，实现了繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。

　　请回答下列问题：

　　(1)原有的组织结构存在着哪些问题?

　　(2)制约组织结构的因素是什么?本案例采取了什么样的调整政策?

　　参考答案：

　　(1)原有的组织结构存在的问题主要有：

　　①分工不合理，职位系统不清晰而造成上下左右职责关系的不明确;

　　②信息系统不流畅，沟通不良;

　　③决策周期长，行动迟缓，效率低下;

　　④机构臃肿，人浮于事;

　　⑤本位主义严重，部门之间协调困难。

　　(2)制约组织结构的因素包括：企业环境、企业规模、企业战略目标和信息沟通等。本案例采取的是局部调整策略。具体表现在：

　　①废除了处、科体制，原技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，经过改革，成为没有层次的扁平的组织，减少了信息传递的层次，有利于信息及时传递，缩短决策周期。

　　②把原有部门中的2～3个处合并建成工作室，而各工作室之问根据各个时期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组。精简组织机构，这样有利于组织协调。

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