1[简答题] 员工个人方面的管理重点有哪些?

　　参考解析：

　　(1)获得充分的企业发展信息。

　　(2)辨别工作形态，增进适应新工作的能力。

　　(3)对自己的工作进行恰当的自我评价。

　　(4)参与发展、训练方案，以提升自我，促进自我启发。

　　(5)通过企业的协助，确认自我职业生涯发展路径。

　　(6)增进自我的工作能力和技术。

　　(7)促进自我成长，并争取向上升迁的机会。

　　(8)使自我的潜能更有效地被激发出来。

　　(9)结合个人的特质进行职业生涯的选择，建立职业生涯发展目标，并执行职业生涯发展计划。

　　2[简答题] 简述企业集团管控的三种基本模式。

　　参考解析：

　　(1)财务管控型。财务管控型也称财务管理型或财务控制型。它是指集团总部主要负责集团的资本运营，做好内部的财务规划、投资决策和实施监控，进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。

　　(2)战管控型。战管控型也称战管理型或战控制型。它是指集团总部负责集团财务、资产运营和集团整体的战规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

　　(3)运营管控型。运营管控型也称操作管控型或操作控制型。一般来说，实行运营管控型的企业集团拥有一个庞大的集团总部，对集团各企业从战规划 制定到具体业务实施无所不管，各项业务操作和职能管理非常深入。集团总部不仅有与下属企业对口的业务管理部门，也设置了覆盖全集团的职能管理部门。

　　3[简答题] 简述企业集团管控和管控模式的含义。

　　参考解析：

　　(1)企业集团管控的含义。集团管控即企业集团的管理控制。它是指在企业集团总体发展战的指导下，在一定的产权、法人治理及其组织结构的框架之 内，综合运用战、财务、人事、绩效、分配等手段，整合集团的资源，对集团成员的行动进行协调，从而实现集团战目标的活动过程。“集团管控”这一概念的提 出，更突出了传统的“管理”概念内涵，即计划、组织、指挥、协调、控制等诸要素中，“控制”要素在企业集团管理活动中的重要地位和作用。

　　(2)管控模式的含义。管控模式是指管理控制的标准模式，即被人们普遍接受的并能参照执行的行为方式。管控模式与管理体制是形式与内容的关系，企业集团的管控模式是其管理体制的具体表现形式。

　　4[简答题] 简述受训者培训转化的四个层面。

　　参考解析：

　　第一个层面是依样画瓢。受训者的工作内容和环境条件与培训师的情况完全相同时才能将培训学习成果迁移。培训转化的效果取决于实际工作环境与培训时环境特点的相似性大小，比如情景模拟培训在这个层面的转移程度就大。

　　第二个层面是举一反三。受训者理解了培训成果转化的基本方法，掌握培训目标中要求的最重要的一些特征和一般原则，同时也明确这些原则的适用范围。这个层面的转化效果可通过培训师在培训时示范关键行为，强调基本原则的多种使用场合来提高。

　　第三个层面是融会贯通。受训者在实际工作中遇到的问题或状况完全不同于培训过程中出现的情况时，也能回忆起培训中的学习成果，建立其所学知识能力与现实应用之间的联系，并恰当地应用所学知识和技能。

　　第四个层面是自我管理。它是指个人控制自己的某些决策和行为的尝试。受训者能积极主动地应用所学知识技能解决实际工作中的问题，而且能以自我激 励的方式去思考培训内容在实际工作中的应用。研究表明，应用自我管理战的受训者的转换行为和技能水平，要比没有应用自我管理策的受训者高。

　　5[简答题] 编制应急预案的基本要求有哪些?

　　参考解析：

　　(1)符合有关法律、法规、规章和标准的规定。

　　(2)结合本地区、本部门、本单位的安全生产实际情况。

　　(3)结合本地区、本部门、本单位的危险性分析情况。

　　(4)应急组织和人员的职责分工明确，并有具体的落实措施。

　　(5)有明确、具体的事故预防措施和应急程序并与其应急能力相适应。

　　(6)有明确的应急保障措施，并能满足本地区、本部门、本单位的应急工作要求。

　　(7)预案基本要素齐全、完整，预案附件提供的信息准确。

　　(8)预案内容与相关应急预案相互衔接。

　　6[简答题] 简答企业人力资本的含义。

　　参考解析：根据人力资本的定义，可以将企业人力资本定义为：企业全体员工投入企业中的能够为企业现在或未来带来收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。

　　7[简答题] 按员工流出企业的意愿来划分，员工流出分为几种?

　　参考解析：

　　(1)自愿流出。如员工主动辞职、自动离职、停薪留职、从事第二职业等，自愿流出员工有的已经通过正式手续与企业解除了劳动契约关系，也有的不辞而别没有办理相关手续，未与企业解除劳动契约关系。

　　(2)非自愿流出。如员工被企业解雇、开除，或者由于其他经济原因造成的裁员等。同样，从法律角度看，这些非自愿流出企业的员工，也可能解除或者没有解除与企业的劳动关系。

　　(3)自然流出。它是指因自然或意外因素导致员工流出企业的情况，如退休、伤残、死亡等。

　　8[简答题] 人民法院受理劳动争议诉讼案件的条件是什么?P552

　　参考解析：

　　(1)提起劳动争议诉讼的起诉人必须是劳动争议的当事人。当事人因故不能亲自起诉的，可以直接委托代理人起诉。

　　(2)必须是符合劳动争议诉讼条件的劳动争议案件，未经仲裁程序或前述特定给付之诉等不得直接向法院起诉。

　　(3)必须有明确的被告、具体的诉讼请求和事实根据。不得将仲裁委员会作为被告向法院起诉。

　　(4)起诉的时间，必须是在《劳动争议调解仲裁法》和《民事诉讼法》规定的时效期间，否则法院不予受理。

　　(5)起诉必须向有管辖权的法院提出。

　　9[单选题]维克多•弗罗姆认为人的动机取决于三个因素，其中不包括(　　)。

　　A.效价

　　B.愿望

　　C.期望

　　D.工具

　　参考答案：B

　　10[多选题]按照时间周期的维度，可以把所有绩效指标的考评分为(　　)等。

　　A.年度

　　B.半年度

　　C.季度

　　D.月度

　　E.周期

　　参考答案：ABCD

　　参考解析：考评周期。

　　按照时间周期的维度，绩效指标的考评分为年度、半年度、季度、月度考评，甚至是周考评和日考评。其中年度和半年度考评时必不可少的

　　企业级绩效考评周期：年度考评，半年度考评

　　部门级绩效考评周期：季度考评，年度考评

　　班组员工绩效考评周期：月度考评，年度考评

　　其他影响绩效考评周期的因素：管理水平，绩效指标的类型，绩效指标所涉及的业务性质和工作内容

　　11[简答题] 简述晋升策略选择的注意事项。

　　参考解析：

　　(1)管理者应该强调企业内部晋升政策。

　　(2)鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门。

　　(3)建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度。

　　(4)企业定期公布内部岗位空缺情况。

　　(5)采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为。

　　(6)企业员工晋升过程的正规化。

　　12[简答题] 简述人才选拔的程序和方法。

　　参考解析：

　　(1)筛选申请材料(如简历、应聘申请表)。

　　(2)预备性面试、知识技能测验。

　　(3)职业心理测试。

　　(4)公文筐测试。

　　(5)结构化面试。

　　(6)评价中心测试(如情境面试)、身体检查。

　　(7)背景调查等。

　　13[简答题] 简述人员招聘的内部环境分析。

　　参考解析：

　　(1)组织战。

　　(2)岗位性质：

　　1)岗位的挑战性和职责。

　　2)岗位的发展和晋升机会。

　　(3)组织内部的政策与实践：

　　1)人力资源规划。

　　2)内部晋升政策。

　　14[简答题] 简述薪酬竞争策略的内容的选择、界定的具体方法。

　　参考解析：

　　企业薪酬战的总任务和总目标的实现，需要企业根据外部产品与劳动力市场的变动情况，以及自身的资源条件，选择并提出具有竞争力的薪酬策。一般来说，企业可以根据自己的情况，选取领先型、跟随型、滞后型和混合型四种不同的薪酬策。

　　(1)跟随型薪酬策。

　　在这四种不同的薪酬策中，跟随型策是企业最常用的方式。长期以来，企业管理者为“跟随型”策归纳了三点理由：

　　1)薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工的不满，导致生产效率下降。

　　2)薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力。

　　①外部激励分为物质激励和社会感情激励。

　　②物质激励通常是指那些由工资、奖金、其他各种福利待遇等物质性的资源来满足员工的需要。

　　③社会感情激励通常要用友谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、认可、表扬、尊重、荣誉等社会感情性的资源来满足，与物质需要相比，社会感情激励是较高层次的。

　　对企业人员产生外部激励作用的因素有：

　　①物质报酬激励，如基本工资、绩效工资、奖金、福利待遇、分享系数等。

　　②非物质报酬激励，如赏识、荣誉、地位、培训、晋升和良好的工作条件与环境等。

　　③惩罚与监督也能起到外部激励作用。

　　④内部激励与外部激励是相辅相成、相互作用的。

　　⑤外部激励可以提升内部激励的激励力度。

　　⑥制定企业人员有效的激励措施时，既要包括内部激励，又要包括外部激励。

　　15[简答题] 简述招聘规划设计的部门和业务分工。

　　参考解析：

　　(1)高层管理者是指组织的主要负责人或人力资源的主管领导。

　　(2)部门经理，作为空缺岗位所在部门的经理，在制订招聘规划的过程中也肩负着重要的责任。

　　(3)人力资源管理部门将具体负责执行招聘政策。

　　16[简答题] 简述集体协商中应掌握的信息。

　　参考解析：

　　(1)地区、行业、企业的人工成本水平。

　　(2)地区、行业的平均工资水平。

　　(3)当地政府发布的工资指导线、劳动力市场工资指导价位。

　　(4)本地区城镇居民消费价格指数。

　　(5)企业劳动生产率和经济效益。

　　(6)企业资产保值增值。

　　(7)上年度企业工资总额和平均工资水平。

　　(8)其他与工资集体协商有关的情况。

　　17[简答题] 简述具体说明制订组织职业生涯发展规划的要求。

　　参考解析：

　　(1)为员工考虑新的或非传统的职业通道。一些优秀的员工并不把传统的升迁看做一种职业选择，因为在现今的企业里可以得到的提升选择微乎其微。企业可以提供职业生涯发展规划，以帮助他们确定新的、不同的职业道路，而不是丢掉这些人。

　　(2)应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展。部门、专业和岗位等方面的差异不应成为职业发展与提升不可逾越的障碍。

　　(3)为所有的员工提供均等就业与发展的机会。一个有效的职业生涯发展规划，应当为妇女以及不同背景的劳动者提供平等的工作机会，以及公平的薪酬福利待遇。

　　18[简答题] 简述员工晋升的定义。

　　参考解析：

　　(1)晋升是员工在组织中由低级岗位向更高级别岗位变动的过程。

　　(2)在企业中，大多数员工都对自己的未来抱有美好憧憬，希望能够在自己工作和生活的道路上有所建树、有所发展、有所提高。

　　(3)从管理者的角度来看，对那些具有较高忠诚度和专业技能并积极努力工作的员工，特别是那些对企业具有很高价值的专业人才，企业应当积极地为他们创造条件，使这些业务骨干和中坚力量的素质有所提高，岗位有所晋升，待遇有所改善，未来有所发展。

　　(4)晋升通常能使员工获得更多的报酬，当然也使他们肩负更大的责任，这种责任会给他们带来更大的自我成就感和满足感。因此，大多数员工都希望得到晋升。

　　19[简答题] 说明企业人力资源战略规划的特点。

　　参考解析：

　　(1)目标性。企业战的第一个特点是它必须体现企业发展的总体目标的要求。企业发展目标是企业使命和宗旨的具体化。企业使命是指为了达到生存、 发展和赢利等经济目的，对经营活动内容和业务范围即企业长期的战意向，以及价值观、行为准则和经营理念所作出的正确定位。企业使命包括企业生存发展的目 的、企业宗旨、管理哲学和经营理念等具体内容。企业目标是一个体系，既有长期目标，又有中短期目标;既包括总体的全局性战目标，又包括局部的阶段性战役、 战术目标。

　　(2)全局性。可以推论，研究企业生存发展的、带有全局性的指导规律，应当是企业战管理学的任务。

　　(3)计划性。计划是由计划信息采集与分析、计划目标的定位、计划资源的供需平衡、计划决策、计划实施与检查、信息反馈等具体环节构成的，企业战的形成过程也就是一项战管理计划形成的过程。

　　(4)长远性。企业战是由总目标和若干分目标组成的，这些目标不是一时性权宜之计，而是具有前瞻性的长远大计，即需要从企业发展的大局出发， “不畏浮云遮望眼”，登高望远，经过充分的预测、考量、剖析和综合平衡而最终确定的。企业发展战是在未来相当长的一段时期内需要通过企业领导和全员的共同 努力奋斗才能实现的。

　　(5)纲领性。企业战是企业为了生存、发展和赢利，实现企业的使命和宗旨，达到一定时期的发展目标而提出的一个纲领性的文件。这个文件指明了企 业发展的总体方向，规划了企业未来发展的总体框架，对经营活动领域、业务扩张范围、技术攻关重点、企业获利水平、市场营销策等一系列关键性问题作了基本定 位，但它不可能面面俱到，只能“写意”画出粗线条，战规划“具体细化”的任务是由企业中短期计划如年度计划来体现和完成的。企业年度计划是实施战规划的具 体操作计划，是实现战规划目标的保障计划。

　　(6)应变性、竞争性和风险性。总体而言，企业战具有双重属性和特点：一方面是它的目标性、全局性、计划性、长远性和纲领性，另一方面是它的应 变性、竞争性和风险性。前者是相对稳定的，而后者是动态的、随机可变的。由于企业外部社会经济环境和条件的复杂性和多变性，以及内部资源的多样性，将可能 使企业遭遇到始料不及的各种挑战、压力和威胁，这些随机出现的困难和问题，既是一种挑战，又是企业发展的一种机遇。这就需要高度重视对企业战“例外的特殊 问题”的管理，提高企业战管理的应变性、竞争性，以及抵御风险的能力。

　　20[简答题] 简述构建岗位胜任特征模型的程序步骤。

　　参考解析：

　　(1)定义绩效标准。

　　步骤：绩效标准一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定，即运用工作分析的各种工具与方法来明确工作岗位的具体要求，提炼出能够鉴别业 绩优秀员工与业绩一般员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源部和人力资源专家组成专家小组，围绕某一研究对象——岗位的任务、责任和绩效 标准，以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，经过反复论证，最终得出大家一致认可的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简 单的方法就是采用上级提名。这种由上级领导直接给出工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身规模、目 标、资源等条件，选择合适的定义绩效标准的方法。

　　(2)选取效标分析样本。

　　步骤：根据工作岗位的要求，在从事某类岗位工作的绩效优秀和绩效一般的员工中，随机抽取一定数量的人员进行调查。

　　(3)获取效标样本有关胜任特征的数据资料。

　　步骤：可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取效标样本有关胜任特征的数据资料，但一般应以行为事件访谈法为主。

　　(4)建立岗位胜任特征模型。

　　步骤：1)首先进行一系列高层访谈，了解公司的战方向、组织结构和主要业务流程等。同时，组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责、绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。

　　2)然后，通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析，记录各项胜任特征在报告中出现的频次。接下来对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关 程度的统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。

　　3)对上述工作进行归纳并得出胜任特征初稿，然后针对优秀员工的行为事件访谈，作出进一步修改、补充和完善。对所收集的数据、信息及意见等进行分类、归纳和整理，参考相关行业的胜任特征数据库并基于建模经验，最后得出胜任特征模型。

　　4)建立模型时既要考虑该企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。随后，应就初稿与管理层进行充分 的沟通和讨论，最大限度地提高胜任特征模型的准确性和可行性。在这一步骤中，除了要寻找胜任特征的能力指标外，还要对各种能力作出等级及其含义的界定。

　　(5)验证岗位胜任特征模型。

　　步骤：岗位胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀绩效与一般绩效的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来进行验证。

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