【参考答案】

　　1、答案解析：

　　(1)特点及后果：

　　①该公司薪酬水平高于其他同类企业的平均水平。

　　②低等级岗位之间的薪酬差距较大，而高等级岗位间差距较小。

　　③这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势。

　　④不利于激发高层人才的工作积极性。

　　(2)薪酬水平：

　　该公司处于正常发展至成熟阶段，应采用接近或略高于市场平均水平的薪酬。

　　(3)如何调整：

　　①降低低等级岗位的平均薪酬水平，使其接近各等级岗位的市场薪酬水平，控制公司的总体人工成本。

　　②缩小低等级岗位的薪酬差距，扩大高等级岗位之间的薪酬差距，岗位越高，差距应当越大，以保证薪酬的内部激励性。

　　③低等级岗位的薪酬档次应当多一些，高等级岗位的薪酬档次要少一些。

　　④在调整中还要注意在同一薪酬等级中，高档次的薪酬差距要大一些，低档次的薪酬差距要小一些。

　　⑤缩小低等级岗位的薪酬浮动幅度，扩大高等级岗位的薪酬浮动幅度，以达到不同岗位的最佳激励效果。

　　2、答案解析：

　　(1)文化冲突分析：

　　①在权利距离上，美方管理人员所认可的权利距离要比中方员工低。美方管理人员希望中方员工能更多的参与管理，但中方员工习惯于接受一个具有顺序良好的职位等级，参与管理的要求不高。

　　②在不确定性回避上，美方的管理人员希望中方员工能以开放的态度接受更多新的思路和流程。但在实际操作过程中，中方员工会采取一些方式来规避不确定性的行为。

　　③美方管理人员偏向个人主义，中方员工偏向集体主义。美方管理人员希望从个人利益角度对员工进行激励，但中方员工希望从群体中获得保障，所以美方管理人员的奖励计划并没有获得预期的效果。

　　④在男性化和女性化方面，在本题中无法观察到美方管理人员和中方员工的区别。

　　(2)注意的问题：

　　①该部门的员工平均年龄为26岁，进入公司的时间不长，均处在职业的早期阶段，在该阶段，对员工的职业生涯管理的重点在于发现员工的才能，帮助建立员工的职业锚。

　　②为该部门设计合理的职位等级，针对公司业务特点，在部门员工和美方技术总监之间设计多种管理职位，为中方员工的职业晋升留出通道。

　　③由于该部门是典型的技术部门，应为该部门员工设计双重职业路径，专业技术人员职业生涯的设计除了体现在管理职务外，还应体现在不同技术级别，从而获得双重职业发展。

　　④针对信息技术行业知识更新很快的特点，及时并提前组织有针对性的培训，提升个人工作能力，应变行业内的竞争要求。

　　⑤为员工提供工作轮换机会，或让其有机会了解公司其他职位的任职要求和需求状况，鼓励员工注重自身的职业生涯设计和发展，对员工进行积极的引导。

　　3、答案解析：

　　1) 企业A：薪酬水平全面显著高于其它同类企业的平均水平，基层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较大。这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水平差距大，而中高级岗位之间反而较大，不利于激发高层人才的工作积极性。

　　2) 企业B：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，中高级员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会影响相应员工的工作积极性。

　　3) 企业C：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中高级员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同，基层岗位和中高层之间的薪酬差距很小。这不利于留住中高级人才，平均主义的色彩比较比较浓厚。

　　4) 企业D：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。由于薪酬水平太低，容易导致人才流失，但从其薪酬等级及级差来看，有利于激励员工尤其是中高级员工的工作性。

　　4、答案解析：

　　1)特点

　　A、 该企业低薪等级的薪酬较市场一般水平高，而高薪酬等级则明显低于市场水平;

　　B、 该企业薪酬等级越低的岗位，薪酬幅度越大

　　2)可能存在的问题：

　　A、容易导致高层次人才跳槽

　　B、容易造成低层岗位人员产生内部不公平

　　5、答案解析：

　　(1)图1的分析：

　　1)从总体上看，得分相对较低的项目是学习能力、创新和鼓励创新。优势项目是为责任感和正直诚信。

　　2)战略理解和执行的分数差距较大，该分公司的管理团队成员在此维度上有较大差异，创新和鼓励创新得分差距较小，该管理团队成员在这个维度上的表现比较接近。

　　3)优势项目中，责任感和正直诚信属于品质方面的特征，表明公司从选人用人方面都比较重视个人品质。这两个项目属于比较难以提高的项目。

　　4)劣势项目中，创新和鼓励创新以及学习能力有一定相关性，这两项的得分较低说明该分公司在接受新事物，新方法存在一定障碍，在创新能力上的不足可能导致分公司未来发展的动力匮乏，与这两项目相关的推进变革分值也相对较低。

　　5)在多数项目上，分公司总经理的得分低于团队的平均得分，在几个项目中，分公司的总经理的得分为团队的最低分。需要对该管理者的具体分数进行分析，如果各方的评价普遍偏低，则应该考虑该管理者是否胜任分公司总经理这一职位。

　　(2)培训建议：

　　1)对每位被评价的管理人员的分数进行具体分析，有针对性地提出培训规划。

　　2)借助企业文化的培训，继续保持并提升责任感和正直诚信等优势项目。

　　3)鉴于该团队的创新能力和学习能力得分较低，建议加强这方面的团队培训。

　　4)具体分析哪些管理者在战略理解和执行这一维度上得分较低，并针对具体情况进行个别辅导。

　　5)对于分公司总经理，要针对其的具体情况进行培训设计，如果在一段时间内没有明显改善，有必要考虑更换人选。

　　6、答案解析：

　　(1)职业生涯及主要问题：

　　属于中期职业阶段。

　　面临的主要问题为：

　　1)处于职业生涯的高原期，晋升受到限制。

　　2)缺乏明确的组织认同，工作缺乏动力，工作效率下滑。

　　(2)压力管理策略：

　　1)控制组织氛围：让张辉参与到考核模式的变革过程中来，希望他提出自己的疑惑或建议，帮助他逐渐接受变革。

　　2)提供控制能力：通过丰富和扩大工作责任和决策权来帮助张辉增强自己控制工作过程的信心。

　　3)提供社会支持：协调张辉与部门经理的关系，为张辉完成工作提供来自上级，同事和下级的支持。

　　4)强化正式的组织沟通：上级应加强与张辉的正式沟通，减轻张辉的角色模糊感。

　　5)目标设置：重新为张辉的业绩目标进行设计，工作目标要具体，有挑战性，可达到，并能得到及时反馈。

　　6)工作再设计：必要的时候，对张辉目前的工作职责和任务进行重新设计，在无法获得晋升的情况下，丰富工作的内容，提高他的工作兴趣。

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