1[单选题]下列集团管控模式中，集权化程度最高的是(　　)

　　A.战略管控型

　　B.财务管控型

　　C.运营管控型

　　D.流程管控型

　　参考答案：C

　　参考解析：集团管控三种基本模式的比较。

　　2[简答题]

　　某企业的工会最近听到很多一线员工反映工资待遇太低，与管理层差距过大。并且加班时间长期超过国家规定，而加班费却一拖再拖，没有发放到员工手中，他们要求企业提高工资待遇.改善劳动条件，否则将选择离职。而另一方面，工会也了解到由于市场竞争压力过大，企业被迫降低产品价格，利润率不断下降，企业的经营层也正努力通过各种手段维持企业的正常运转，最近公司争取了几个重要的大客户，此时正值供货的关键时期，一旦由于人手不足而停产，会造成严重的后果。

　　请回答，工会可以通过哪些方式来促进员工和企业的利益达成一致。

　　参考解析：

　　评分标准

　　(1)工会实现目标的约束条件

　　在集体谈判过程中，工会组织当然希望达成对自身极为有利的条款，但这个目标的实现受诸多因素的制约。首先是政府，因为劳动条件诸多方面的标准具有单方面的强制性，不由劳动关系当事人的协商谈判确定。工会实现目标的另一个约束条件是市场，这是一个起着决定性作用的约束条件。因为集体谈判中的另一方是雇主，所达成的集体合同必须使得雇主既能够与工会和谐共处，又能够在市场上获得必要的成功。提高工人的劳动条件会给雇主提供一种用资本替代劳动的刺激，而且，如果雇主的生产成本提高到一定程度，他们还有可能会受到缩减经营规模的压力。我们可以短期货币工资决定为例说明集体谈判的约束条件。

　　货币工资决定，工会必须面对一条向右下倾斜的劳动力需求曲线。这样，无论是这条曲线的位置还是其弹性的大小，都会对工会达到其目标的能力构成一种约束。因此，在那些劳动力需求曲线缺乏弹性的快速增长产业中，工会提高工资的能力强;反之，在那些劳动力需求的工资弹性极高的产业以及劳动力需求曲线向左平移的产业中，工会提高工资的能力弱。

　　(2)工会弱化约束的努力

　　上述约束条件限制了工会实现目标的能力，工会必然会通过一些方式来弱化这些约束条件。在各种约束中，劳动力需求的工资弹性的影响是最大的，而劳动力需求的工资弹性主要取决于四个因素：①生产过程中以其他要素投入替代劳动力的难易程度;②产品需求的价格弹性;③其他要素投入的供给弹性;④劳动力成本占总成本的比重。因此，工会对工资的影响集中于力求降低劳动力需求的工资弹性，弱化工会面临的市场约束，或者增加产品的社会需求。工会一般通过以下活动弱化市场约束。工会通过对立法的支持和直接的公共关系运动改变对最终产品的需求。 工会特别重视技术变化和工艺流程等能够造成对劳动力替代的问题。另外，工会还限制雇主用其他投入替代劳动力。所以，工会积极支持政府的工资保证计划(最低工资、平等收入等)，要求提高各种劳动标准等，以提高非会员劳动力的价格。在企业中，工会经常使用集体合同中限制雇主转包工作等条款来减少低工资劳动力对会员劳动力的影响。

　　下面结合效率合约模型介绍在市场约束既定的情况下，工会和雇主就工资和福利进行集体谈判的过程中所采取的行为，即工资和就业之间的相互作用以及相互替代。

　　(3)通过效率合约来发挥工会作用

　　1)在约束条件下工会效用最大化。

　　工会所面临的劳动力需求曲线是工资率的一个简单函数，它被看成是工会和雇主之间关系的最简单模型。因此，工会的目标就是：在工资率和就业量组合必须处于劳动力需求曲线上这一约束条件之下，使得自己的效用实现最大化。

　　2)效率合约模型。

　　现实生活中，劳动条件并不是由单方决定的，而是工会和雇主协会两大组织共同协商工资率、就业量等问题，这实际上属于双边垄断组织的竞争行为。由于是双方竞争共 同决定工资率和就业量，那么双方的福利从理论上说能够得到改善，因此就存在一系列 至少可以使其中一方获益而却不使另一方受损的工资率和就业量组合，这些组合被称为 “效率合约”。因此，此种变化相对于工会和雇主而言的确是帕累托改进——工会受益， 雇主并未受损。

　　(4)从集体协商的特点来看工会的作用。

　　1)工会与雇主之间的集体谈判，是谈判行为在劳动关系领域中的一种表现形式，而作为谈判的一个特征，是谈判的不确定性和特殊复杂性。

　　2)集体谈判的另一项策是妥协与让步。在几乎所有的谈判中，妥协是关键要素。在尽可能考虑自己利益的前提之下，谈判各方都在寻找一种可以接受的解决途径。在集体协商 中，信息对于协商双方来说具有巨大的价值。协商应掌握下述信息：

　　①地区、行业、企业的人工成本水平。

　　②地区、行业的平均工资水平。

　　③当地政府发布的工资指导线、劳动力市场工资指导价位。

　　④本地区城镇居民消费价格指数。

　　⑤企业劳动生产率和经济效益。

　　⑥企业资产保值增值。

　　⑦上年度企业工资总额和平均工资水平。

　　⑧其他与工资集体协商有关的情况。

　　3)谈判中下述技巧是经常运用的：

　　①根据企业的生产经营状况确定几套方案，当工资谈不下来时，谈休息休假、福利、补充保险等内容;实际上，谈判中总是有多种替代方案，同意或者不同意某一条款，完全取决于最佳可选方案的吸引力。(1分)

　　②预计达到的期望值一般要低于谈判时提出的目标，确保能实现期望值。解决问题在本质上应是这样一个过程：清楚地列出期望的结果，分析达到目标所需要的条件，寻求一种 将它们结合起来的方式。在处理需要通过合力解决问题的情况时，不仅要考虑本方的期望， 同时还要充分考虑对方的期望。

　　③掌握好进退度，有进有退，每次妥协要通过集体讨论，适时让步。

　　④掌握的材料按重要程度确定顺序，依谈判情况确定提交的材料。

　　⑤当谈判陷人僵局时，可以采取让其他代表发言或休会等方式加以解决。

　　虽然劳动关系双方的谈判实力是影响集体谈判最终结果的重要因素，但起决定性作用的 仍然是经济因素。市场经济条件下，在短期内假设其他条件不变，则企业的工资、劳动条件 和利润互为消长，因此企业总是具有尽量降低工资及其他劳动条件标准增长幅度的动机。劳动力要素相对于资本要素来说处于劣势，使这种动机能够产生效果。但是，这种动机遇到的一个极限便是工人的基本生活资料、已经达到的生活水平等。劳动者必须生存并能保障劳动力的再生产正常进行，这不仅是社会道德的起码要求，也是企业获取利润的需要。因此，在 给定的经济环境下，法定最低劳动条件标准构成企业的工资增长水平和其他劳动条件标准的 下限。

　　工会在确定工资时必须能够使雇主获得超过利息率的利润率。因此，工会组织和雇主，即劳动关系双方的组织力量实际上是劳动力市场的媒介。通过这种媒介及协议机制，客观的经济力量才能发挥作用;工资率的变动与劳动生产率的提高，才有可能在长期内形成动态均 衡。通过集体谈判订立集体合同，劳动关系双方共同决定劳动条件是经济运行规律得以发挥 作用的形式，进一步，劳动立法规定的促进产业民主的规范也不过是对经济运行规律认识的 结果。

　　3[简答题]

　　【文件六】

　　类别：电话录音

　　来件人：潘丽董事长兼执行总裁

　　收件人：曹建明人力资源总监

　　日期：5 月 17 日

　　小曹：

　　昨天柯美的总经理赵方名向我提出要辞去总经理的职位，并不再担任任何经营管理职位，只保留他集团副董事长的职位。他向我推荐了现在柯美的副总经理方泰林接替他，并希望集团能给方泰林一 个股权激励方案，这件事我比较犹豫。自从集团收购柯美后，考虑到并购过程的稳定性，再加上我们 对百货业管理经验的缺乏，并没有对柯美的管理层做太大的调整。从集团的控制角度，我认为实际上 如果赵总要退出，我们应该指派一名管理人员过去担任总经理。此事想听听你的想法。

　　参考解析：

　　回复方式：电话录音

　　回文内容：

　　观点：向着符合集团发展战方向为原则的高端人才选拔来开展工作的积极态度。

　　内容：

　　1、鉴于收购柯美后的现状，非常有必要派一名集团高管深入该公司进行管理决策：即：把握收购后的集团利益，有效沟通和传达集团意图，尽快稳定和寻求大的发展。

　　【决定性观点的统一表态】

　　2、深入了解柯美高管情况及推荐意见的背景，了解我们集团派往高管的可能及人选： 即：来把握组合新柯美高管班子的初步考察。 【实际调查、考察来验证可行性】

　　3、从企业战的需要和企业文化的融合角度，深入分析和预测新班子的前景： 即：集团与柯美在战和文化等方面的各自状态及融合可能，在这些背景下，来选拔高级人才。

　　【从战高度分析】

　　4、进一步考察胜任特征，做出比较科学的测评和分析依据： 即：完整第考察符合胜任特征的情况，包括运用先进的测评手段，包括与集体关联人员的接触反

　　馈印象等。【招聘科学依据的分析】

　　5、进一步预测绩效可能及其相关条件： 即：新的高管及其班子组合，是否可以完成新的绩效目标，其配合的相关条件是否达到，进行模 拟过程中是否有配合及胜任的风险等作出系统分析。【绩效预测】

　　6、统筹集团长期激励政策对于柯美的适用，及该公司的特殊情况： 即：原来集团长期激励政策是否可行，该公司是否有特殊情况，现在的稳定性如何等作出基本判断。【对于薪酬长期激励问题的考量】

　　7、需要借此机会，对柯美公司文化及管理人员进行全面考察，以配合新班子的绩效前景： 即：注重从整体上净化和配合新的高管领导的组合效果，包括考察的一系列原有人力资源考核制 度的健全及有效性。【配合工作】

　　8、需要在集团整体上建立高管流动及选拔的长效机制： 即：不能够单纯看做此次对于柯美公司派驻高管的选拔，要形成完整的制度和机制体系。 【长效机制】

　　9、由此，建立集团对于分公司的长效管控机制，特别是体现在高管层面的有效及风险防范： 即：从组织的管控的整体长效机制来覆盖高管的选拔，包括整体战和人力资源策的对应性。

　　【战整体引发和根源性解决机制及方案】

　　10、深入结合柯美前边的绩效及集团战的具体可行性来再度检验上述设计方案和建议：即：把上述调查和设计重新由实际的集团与柯美本身发展的利益来检验。

　　综合解析：注意高管配备带有的整体性问题的全面角度及根本性解决问题的扩展和追溯。

　　4[简答题] 简述员工晋升制的种类。

　　参考解析：

　　(1)内部晋升制和外部晋升制。晋升制度有内部晋升制与外部晋升制之分。内部晋升制的晋升对象和范围仅限于企业内部的员工，外部晋升制的晋升对象和范围限于企业外部的应聘员工。

　　(2)公开竞争型晋升和封闭型晋升。

　　1)公开竞争型晋升或正规晋升在选择晋升候选人的时候，不作任何范围上的限制，只要是企业内部的员工都包括在内，甚至还可以包括企业外部的员工。

　　2)封闭型晋升或非正规晋升则是在企业组织内部或者只在企业组织内部的某一层次中选择晋升的候选人。

　　5[简答题] 简述企业绩效管理系统结构设计的内容。

　　参考解析：

　　(1)绩效指标体系。绩效指标体系按照不同的维度可以分为不同的类别，按照指标的来源，可以把绩效指标分为关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标、否决指标等;按照企业层级的分类，可以分为企业指标、部门指标、班组指标以及岗位指标等。在管理实践中，绩效指标体系主要是从以上这两个维度进行构建的。

　　(2)考评运作体系。考评运作体系包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法和考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理，以及绩效管理制度的建立与运行等内容。

　　(3)结果反馈体系。结果反馈体系是绩效管理体系的收尾部分，同时也是人力资源管理其他子系统正常运行的基础和依据，企业应根据绩效考评的结果开展各项管理工作，具体表现在人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬，乃至劳动关系的调整等。

　　6[简答题] 简答设计企业经营者基本年薪时可以采用的方法。

　　参考解析：

　　(1)分类定级综合指标模式。

　　1)参照当地职工收入水平确定基薪。

　　2)参照企业规模和企业效益确定基薪。

　　3)参照多种标准确定基薪。

　　(2)单一企业指标模式。

　　1)单一企业规模绝对水平模式。

　　2)单一企业规模类型系数模式。

　　3)以单一所有者权益指标确定岗位系数模式。

　　4)单一企业规模倍数模式。

　　5)单一企业净利润指标模式。

　　7[多选题]胜任模型可分为(　　)。

　　A.层级式模型

　　B.簇型模型

　　C.盒型模型

　　D.描型模型

　　E.管理型模型

　　参考答案：ABCD

　　参考解析：岗位胜任特征模型的分类。

　　8[多选题]虚拟培训组织模式的运作应遵循的原则包括( )。

　　A.经理对员工的学习负主要责任

　　B.要将培训师的数量在规划阶段确定下来

　　C.在工作中而不是课堂上进行最有效的学习

　　D.经理与员工的关系对培训成果转化起着重要作用

　　E.培训组织倾向于由固定从事某一特征职能的人员运营

　　参考答案：CD

　　9[多选题]培训成果转化的层面包括(　　)。

　　A.依样划瓢

　　B.举一反三

　　C.融通记忆

　　D.融会贯通

　　E.自我管理

　　参考答案：ABDE

　　参考解析：受训者培训转化的四个层次。

　　第一个层面：依样画瓢

　　第二个层面：举一反三

　　第三个层面：融会贯通

　　第四个层面：自我管理

　　10[多选题]运用平衡计分卡的理论设计企业绩效指标体系的主要程序是(　　)。

　　A.建立企业的愿景与战略

　　B.围绕企业的愿景的战略设计企业层面的KPI

　　C.利用战略地图等工具设计平衡计分卡

　　D.设计岗位(个人)的平衡计分卡

　　E.将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总，组成体系

　　参考答案：ABCDE

　　参考解析：利用BSC设计企业绩效考评指标体系主要程序：

　　① 建立企业愿景和战

　　②围绕愿景和战，从财务、客户、内部流程、学习和成长四方面设计BSC，设计企业层面的KPI

　　③利用战地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组的BSC，即企业下属单位的BSC

　　④设计岗位、个人的BSC

　　⑤将企业、部门、班组和个人的BSC进行汇总，组成体系，从BSC的角度建立企业的KPI库

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