竞争者分析

　　1.识别竞争者：

　　竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且有相似目标客户和相似价格的企业。识别竞争者看来似乎是简而易行的事，其实并不尽然。企业现实的和潜在的竞争者范围是很广的，一个企业很可能被潜在竞争者吃掉，而不是当前的主要竞争者。通常可从产业和市场两个方面来识别企业的竞争者。

　　(一)产业竞争观念

　　从产业方面来看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业，如住宅产业、汽车产业、信息产业等等。如果一种产品价格上涨，就会引起另一种替代产品的需求增加。企业要想在整个产业中处于有利地位，就必须全面了解本产业的竞争模式，以确定自己的竞争者的范围。从本质上讲，分析起始于对供给和需求基本条件的了解，供求情况影响产业结构，产业结构影响产业行为(包括产品开发、定价策略和广告策略等)，而产业行为又影响产业绩效(例如产业效率、技术进步、盈利能力、就业状况等)。

　　(二)市场竞争观念

　　从市场方面来看，竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。例如，从产业观点来看，普通商品住宅开发商以其他同行业的公司为竞争者;但从市场观点来看，客户需要的是“居住空间”，经济适用住房、联建住宅、自建住宅也可以满足这种需要，因而开发这些居住空间的公司均可成为普通商品住宅开发商的竞争者。以市场观点分析竞争者，可使企业拓宽眼界，更广泛地看清自己的现实竞争者和潜在竞争者，从而有利于企业制定长期的发展规划。

　　识别竞争者的关键，是从产业和市场两方面将产品细分和市场细分结合起来，综合考虑。如果某品牌试图进入其他细分市场，就需要估计各个细分市场的规模、现有竞争者的市场份额，以及他们当前的实力、目标和战略，掌握每个细分市场提出的不同竞争问题和市场营销机会。

　　2.确定竞争者的目标：

　　确定了企业的竞争者之后，还要进一步搞清每个竞争者在市场上的追求目标是什么，每个竞争者行为的动力是什么。可以假设，所有竞争者努力追求的都是利润的极大化，并据此采取行动。但是，各个企业对短期利润或长期利润的侧重不同。有些企业追求的是“满意”的利润而不是“最大”的利润，只要达到既定的利润目标就满意了，即使其他策略能赢得更多的利润他们也不予考虑。

　　每个竞争者都有侧重点不同的目标组合，如获利能力、市场份额、现金流量、技术领先和服务领先等等。企业要了解每个竞争者的重点目标是什么，才能正确估计他们对不同的竞争行为将如何反应。例如，一个以“低成本领先”为主要目标的竞争者，看到其他企业在降低成本方面技术突破的反应，要比对增加广告预算的反应强烈得多。企业还必须注意监视和分析竞争者的行为，如果发现竞争者开拓了一个新的细分市场，那么，这可能是一个市场营销机会;或者发觉竞争者正试图打人属于自己的细分市场，那么，就应抢先下手，予以回击。

　　竞争者目标的差异会影响到其经营模式。美国企业一般以追求短期利润最大化模式来经营，因为其当期业绩是由股东评价的。如果短期利润下降，股东就可能失去信心，抛售股票，以致企业资金成本上升。日本企业一般按市场份额最大化模式经营。它们需要在一个资源贫乏的国家为1.3亿人提供就业，因而对利润的要求较低，大部分资金来源于寻求平稳的利息而不是高额风险收益的银行。日本企业的资金成本要远远低于美国企业，所以，能够把价格定得较低，并在市场渗透方面显示出更大的耐性。

　　3.确定竞争者的战略：

　　各企业采取的战略越相似，它们之间的竞争就越激烈。在多数行业中，根据所采取的主要战略的不同，可将竞争者划分为不同的战略群体。例如，在美国的主要电器行业中，通用电器公司、惠普公司和施乐公司都提供中等价格的各种电器，因此可将它们划分同一战略群体。

　　根据战略群体的划分，可以归纳出两点：一是进入各个战略群体的难易程度不同。一般小型企业适于进入投资和声誉都较低的群体，因为这类群体较易打入;而实力雄厚的大型企业则可考虑进入竞争性强的群体。二是当企业决定进入某一战略群体时，首先要明确谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。

　　除了在同一战略群体内存在激烈竞争外，在不同战略群体之间也存在竞争。因为：第一，某些战略群体可能具有相同的目标客户;第二，客户可能分不清不同战略群体的产品的区别，如分不清高档货与中档货的区别;第三，属于某个战略群体的企业可能改变战略，进入另一个战略群体，如提供高档住宅的企业可能转而开发普通住宅。

　　企业需要估计竞争者的优势及劣势，了解竞争者执行各种既定战略是否达到了预期目标。如果发现竞争者的主要经营思想有某种不符合实际的错误观念，企业就可利用对手这一劣势，出其不意，攻其不备。

　　4.判断竞争者的反应模式：

　　竞争者的目标、战略、优势和劣势决定了他对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应，此外，每个竞争者都有一定的经营哲学和指导思想，因此，为了估计竞争者的反应及可能采取的行动，企业的市场营销管理人员要深入了解竞争者的思想和信念。当企业采取某些措施和行动之后，竞争者会有不同的反应。

　　(一)从容不迫型竞争者

　　一些竞争者反应不强烈，行动迟缓，其原因可能是认为客户忠实于自己的产品;也可能重视不够，没有发现对手的新措施;还可能是因缺乏资金无法作出适当的反应。

　　(二)选择型竞争者

　　一些竞争者可能会在某些方面反应强烈，如对降价竞销总是强烈反击，但对其他方面(如增加广告预算、加强促销活动等)却不予理会，因为他们认为这对自己威胁不大。

　　(三)凶猛型竞争者

　　一些竞争者对任何方面的进攻都迅速强烈地作出反应，一旦受到挑战就会立即发起猛烈的全面反击，对这样的企业，同行都避免与它直接交锋。

　　(四)随机型竞争者

　　有些企业的反应模式难以捉摸，它们在特定场合可能采取也可能不采取行动，并且无法预料它们将会采取什么行动。

　　5.企业应采取的对策：

　　企业明确了主要竞争者并分析了竞争者的优势、劣势和反应模式之后，就要决定自己的对策：进攻谁、回避谁，可根据以下几种情况做出决定：

　　(一)竞争者的强弱

　　多数企业认为应以较弱的竞争者为进攻目标，因为这可以节省时间和资源，事半功倍，但是获利较少;反之，有些企业认为应以较强的竞争者为进攻目标，因为这可以提高自己的竞争能力并且获利较大，而且即使强者也总会有劣势。

　　(二)竞争者与本企业的相似程度

　　多数企业主张与相近似的竞争者展开竞争，但同时要注意避免摧毁相近似的竞争者，因为其结果可能对自己反而更为不利。如美国A建筑公司在20世纪 70年代末和与其同样规模的B建筑公司竞争中大获全胜，导致竞争者完全失败而将公司全部卖给竞争力更强大的c建筑公司，结果使A建筑公司面对更为强大的竞争者，处境更为艰难。

　　(三)竞争者表现的好坏

　　有时竞争者的存在对企业是必要的和有益的。竞争者可能有助于增加市场总需求，可分担市场开发和产品开发的成本，并有助于使新技术合法化;竞争者为吸引力较小的细分市场提供产品，可导致产品差异性的增加;最后，竞争者还加强企业同政府管理者或同职工的谈判力量。但是，企业并不是把所有的竞争者都看成是有益的，因为每个行业中的竞争通常都有表现良好和具破坏性的两种类型。表现良好的竞争者按行业规则行动，按合理的成本定价;他们致力于行业的稳定和健康发展;他们将自己限定在行业的某一部分或细分市场中，他们激励其他企业降低成本或增加产品差异性;他们接受合理的市场份额与利润水平。而具有破坏性的竞争者则不遵守行业规则，他们常常不顾一切地冒险，或用不正当手段扩大市场份额等，从而扰乱了行业的均衡。