一、创业企业的预算起点：资金

　　对于多数创业型企业而言，资金一直都是困扰。如何在资金告罄之前把产品做出来，把市场打开，这是企业生死存亡的关键。此时编制预算，奢谈销售、生产是不明智的，重中之重是要合理安排资金，确保研发能进行下去，员工工资能发得下来，让企业撑下去。

　　对于已经做出了产品、尚未打开市场的创业型企业而言，砸钱做市场推广可能是必不可少的市场路径，滴滴快递、共享单车争夺客户、跑马圈地就是典型案例。市场推广究竟砸多少钱是个头，取决于两个方面：第一，预期的市场占有率是否达到;第二，企业能融到多少资金。

　　资金，是创业型企业的痛点。编制预算时，基于这个痛点展开，说白了，就是能找到多少钱就办多少事。

　　二、蓝海企业的预算起点：生产

　　以生产为起点编制预算，本质是以产定销，优点很明显：让产能最大化，可降低单位产品成本，进而获得竞争优势;原材料采购可以规模化，提升议价能力，降低采购成本。这种模式的不足也很明显，一旦市场出现不利变化，产品积压与原材料积压的风险会比较高。

　　处于完全竞争市场的企业，我不推荐以生产为起点编制预算。如果产品特别牛，或者企业处于蓝海市场，产品不愁销路的话，预算不妨以生产为起点编制。

　　三、国有能源企业的预算起点：利润

　　我国有一类非常特殊的企业——国有控股的能源垄断型企业，这类企业基本没有市场竞争压力，产品也不愁销路，产品定价由发改委指导。如果销售没有变化(也几乎不会有大幅变化)，这类企业的营业收入基本是恒定的，它们的预算编制重心就是成本费用预算。

　　成本费用具有刚性，压缩的可能不大，增长的诱惑很多。这样一来，利润空间就是被步步蚕食。企业总是要追逐利润的，至少不能亏损，皇帝女儿不愁嫁，这就先确认利润的大小。等到利润确定之后，剩下的就是倒推收入，倒推定价了。

　　从这一过程可以看出，国有控股的能源企业预算起点是利润。这一预算模式的本质是成本加成定价，弊端显而易见，不利于调动企业积极性挖潜，不利于企业降本增效。

　　四、衰退期企业的预算起点：回款

　　如果企业开始走下坡路了，又没有转型的计划，必然会坐吃山空。此时应该没有人会关心销售、生产与利润，这类企业大概也不可能从外部融到资金，维系企业运转只能依靠资产变现，首先自然是应收款项变现，然后是变卖资产变现。

　　如果处于衰退期的企业要编制预算，起点自然就是回款，而且要在尽可能短的时间内回款。企业的运营、清理、激励都需要依靠这些回款，等到企业的资产变现完毕的时候，差不多就是企业要关门的时候了。