分类

定义

应用

风险

暂停战略

在一定时期内降低企业的目标和发展速度，让企业充分积聚能量，为今后的发展做准备的临时战略。

适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业，目的在于避免企业出现管理失控和资源紧张的局面。

（1）稳定战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定；

（2）稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力。

无变战略

不实行任何新举动的战略。

适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业。

维持利润战略

企业为维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。

只是一种过渡的临时战略，对企业持久竞争优势会产生不利影响。

类型

要点

扭转战略

企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等方式来扭转销售和盈利下降趋势的战略。该战略的特点是“以退为进”。

剥离战略

企业出售或停止经营下属经营单位的战略。目的在于摆脱劣势业务，集中精力于优势领域。

清算战略

将企业的全部资产出售，停止经营的战略。清算战略往往是被迫选择，清算能够有序地将企业的资产最大限度地变现，并且股东能够主动参与决策，因而较破产更为有利。

成本领先战略

目标

该战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商，以赚取更高单位利润，获取竞争优势。

优势

（1）抵御竞争对手的进攻；

（2）具有较强的对供应商的议价能力；

（3）形成了进入壁垒。

适用情形

（1）市场中存在大量的价格敏感用户；

（2）产品难以实现差异化；

（3）购买者不太关注品牌；

（4）消费者的转换成本低。

所需资源和技能

（1）建立生产设备实现规模经济；

（2）能够在降低成本的同时满足消费者的需求；

（3）采用最新技术来降低成本和改进生产力，或在可行的情况下采用廉价劳动力；

（4）专注于生产力的提高；

（5）在高新技术行业中要充分利用学习曲线效应；

（6）将制造成本降到最低；

（7）获得更优惠的供应价格。

风险

（1）可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低；

（2）技术变化导致原有的成本优势丧失；

（3）购买者开始关注价格以外的产品特征；

（4）与竞争对手的产品产生了较大差异；

（5）采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。

差异化战略

目标

企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势的战略。

优势

能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客，从而获得超过行业平均水平的收益。

适用情形

（1）产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可；

（2）顾客的需求是多样化的；

（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。

所需资源

（1）强大的研发能力；

（2）较强的产品设计能力；

（3）富有创造性；

（4）很强的市场营销能力；

（5）企业在质量和技术领先方面享有声誉；

（6）能够获得销售商的有力支持。

风险

（1）竞争者可能模仿，使得差异消失；

（2）产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义；

（3）与竞争对手的成本差距过大；

（4）采用差异化集中战略者能在细分市场上实现更大的差异化。

集中化战略（集中成本领先战略和集中差异战略）

适用情形

（1）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场；

（2）目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；

（3）目标市场的竞争对手尚未采用同一战略。

风险

（1）竞争者可能模仿；

（2）目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降；

（3）由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；

（4）新进入者重新瓜分市场。

竞争力

优点

缺点

成本领先战略

差异化战略

成本领先战略

差异化战略

新进入者

规模经济增加了进入壁垒。

品牌忠诚度和被消费者接受的独特性构成了进入壁垒。

替代品

与成本效益较差的竞争对手相比，企业面对替代品时并不会像它们一样脆弱。

消费者忠诚度成为对抗替代品的有力武器。

消费者

消费者无法再压低市场中下一个最具竞争力的企业所提供的价格。

消费者在市场中找不到相应的替代品；品牌忠诚度能降低消费者对价格的敏感度。

消费者可能不再需要差异化因素；

迟早消费者会变得对价格敏感。

供应商

有弹性来应对成本的增长。

高利润可弥补由于供应商价格上升而产生的利润损失。

投入成本的增加可降低价格优势。

同业竞争

当竞争对手从价格竞争中败出时，企业仍可保持盈利状态。

独一无二的特色可降低直接竞争。

技术进步要求企业投入资金或使竞争对手降低生产成本；

竞争对手会通过模仿来学习；

对成本的关注会导致忽视产品设计或营销方面的问题。

模仿会缩小差异。

释义

动因

缺点

内部发展

（1）开发新产品的过程使企业最深刻地了解市场及产品；

（2）不存在合适的收购对象；

（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；

（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；

（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额；（支付的溢价）

（6）可以避免收购中通常会产生的隐藏的或无法预测的损失；（常指预计负债）

（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；

（8）可以有计划地进行，易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；

（9）风险较低。

（1）与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争；

（2）企业无法接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；

（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；

（4）当市场的发展非常快时，内部发展会显得过于缓慢；

（5）可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。

分类标准

类别

按并购双方的行业分类

横向并购

并购方与被并购方处于同一行业。

纵

向

并

购

顺向并购

沿着产品实体流动方向所发生的并购，如生产企业并购销售商。（注意和前向一体化相联系）

逆向并购

沿产品实体流动的相反方向所发生的并购，如加工企业并购原料供应商。（注意和后向一体化相联系）

混合并购

处于不同行业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。（注意和同心多元化和离心多元化相联系）

按被并购方的态度分类

友善并购

并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购。

敌意并购

并购方不顾被并购方的意愿强行收购对方企业的一类并购。

按并购方的身份分类

产业资本并购

并购方为非金融企业。

金融资本并购

并购方为投资银行或非银行金融机构。

按收购资金来源分类

杠杆收购

收购方的主体资金来源为对外负债。

非杠杆收购

收购方的主体资金来源是自有资金。