1简述影响招聘规划的外部因素。

　　参考解析：

　　(1)技术的变化。

　　(2)产品、服务市场状况分析：

　　1)市场状况对用工量的影响。

　　2)市场预期对劳动力供给的影响。

　　3)市场状况对工资的影响。

　　(3)劳动力市场：

　　1)市场的供求关系。

　　2)市场的地域环境。

　　(4)竞争对手的分析：

　　1)竞争对手正在招聘哪类人员?招聘条件是怎样的?

　　2)竞争对手采取怎样的招聘方式?

　　3)竞争对手提供的薪酬水平是怎样的?

　　4)竞争对手的用人政策是怎样的?

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　　2简述企业社会责任的含义。

　　参考解析：

　　企业社会责任是指企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对消费者、对社区和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、保护环境、参与社会公益活动、保护弱势群体等。

　　3简述岗位胜任特征的基本概念。

　　参考解析：

　　(1)胜任特征的相关概念：

　　1)“胜任”表示的是对某项工作的卓越要求，而不是基本要求。

　　2)胜任特征是潜在的、深层次的特征。

　　3)胜任特征必须是可以衡量和比较的。

　　4)胜任特征所指的可以是单个特征指标。

　　(2)胜任特征模型的概念：

　　1)它反映了胜任特征的内涵。

　　2)胜任特征模型是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础上，经过深入调查研究和统计分析而建立起来的。

　　3)胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标。

　　4简述培训成果转换方法。

　　参考解析：

　　(1)建立学习小组。

　　(2)行动计划。

　　(3)多阶段培训方案。

　　(4)应用表单。

　　(5)营造支持性的工作环境。

　　5简述培训成果转化的四个层面。

　　参考解析：

　　(1)第一个层面：依样画瓢式的运用。

　　(2)第二个层面：举一反三。

　　(3)第三个层面：融会贯通。

　　(4)第四个层面：自我管理。

　　6简述绩效考评面谈的程序。

　　参考解析：

　　(1)为双方营造一个和谐的面谈气氛。

　　(2)说明面谈的目的、步骤和时间。

　　(3)讨论每项工作目标考评结果。

　　(4)分析成功和失败的原因。

　　(5)与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足、存在的重要困难和问题、在计划期内亟待改进的方面进行深入的讨论，并达成共识。

　　(6)与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。

　　(7)对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。

　　(8)双方达成一致，在绩效考评表上签字。

　　7员工援助计划的操作流程。

　　参考解析：

　　(1)问题诊断阶段

　　1)目的：了解问题的现状及原因，从而为针对性地提出科学有效的员工援助计划做准备。

　　2)主要关注的层面：组织层面、团队层面和个体层面。

　　3)方法：观察法、访谈法、问卷调查法和文献法。

　　(2)方案设计阶段

　　1)以书面形式确立员工援助计划在企业活动中的地位和意义。

　　2)根据前一阶段所发现的问题确定此次服务的主要目标，并细化这些目标，并向相关人员公布。

　　3)根据此次员工援助计划详细的服务目的制订具体的、可操作的实施计划，并同时建立畅通无阻而迅速反应的服务渠道。

　　(3)宣传推广阶段的服务。

　　(4)教育培训阶段。包括管理者培训和员工培训。

　　(5)咨询辅导阶段。

　　(6)项目评估和结果反馈阶段。

　　8说明战略性人力资源管理的特征。

　　参考解析：

　　(1)将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战的重要支持系统。在人力资源规划方面，从狭义的人力资源供给与需求的平衡计划，提升到广义的人力资源规划，即为了提高企业核心竞争力，增强企业总体竞争优势，从企业经营战出发，制订企业总体人力资源战规划。企业人力资源战规划是由多方面多层次的规划组成，它具体可以区分为：人力资源总体战规划，以及与之配套的组织发展与变革、人力资源管理制度、人力资源培训与开发、薪酬福利保险与员工激励、各类专门人才补充与选拔、劳动关系与职业发展等多种年度计划或中长期规划。

　　(2)集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战性人力资源管理的基本原理和基本方法。

　　1)一般系统理论。人力资源管理是一个组织中的子系统，它通过人才的获得、使用、留任和替换等功能，提升组织效能。这个子系统是完全开放性的，并且在组织竞争力的管理模型中，员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。

　　2)行为角色理论。该理论认为，一个员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以预测的结果。人力资源管理则是组织的工具，用来传递角色信息，支持期望变成行动，审视角色的表现，以实现组织的目标。

　　3)人力资本理论。人力资本理论认为，人力、人的知识和技能是资本的一种形态，人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平，人力资本投资收益率远远高于物质资本投资收益率。由此引申到企业人力资源管理，如果企业重视员工的培训开发，对员工知识技能培训投资越多，企业获利的机会也就越高。

　　4)交易成本理论。这种理论认为，企业会选择适当的管理形式和组织结构，使它在执行、监督和评估交易过程中发生的成本最经济化。每个组织都要解决好管理形式和组织措施问题，以期获得正当的权益，并对非正当利益进行有效控制。人力资源管理的各项措施如能充分发挥作用，对员工与企业形成的有形或无形的契约进行有效管理，组织交易成本就会下降，组织效益就会提高。

　　5)资源基础理论。这种理论认为，组织存在三种基本资源，即物质资源、人力资源和组织资源。人力资源管理对企业中的人力与组织资源(如组织结构、组织制度、组织内外的社会关系)产生巨大的影响，人力资源管理是获得企业竞争优势的主要工具。战性人力资源管理是建立在理性选择和用户基础两种理论基础之上的，前者包括如前所述行为角色、资源基础、人力资本、交易成本理论以及代理理论。代理理论认为，人力资源管理采用战管理模式会给公司带来巨额利益，比如在薪酬策上，采用以绩效为基础的计酬方法，提倡3P(岗位、绩效和报酬)管理模式。而后者则包括制度管理和资源依赖理论。

　　战性人力资源管理作为现代人力资源管理理论的一个重要发展阶段，它汇集了各种学科和理论的最新研究成果是一个不可争辩的事实。

　　人力资源战规划基于企业战管理的基本原理和方法，员工培训与开发源于人力资本投资与教育经济学的理论，员工的招聘与选拔运用了心理测量的方法与技术，各种人力资源基础管理技术出自生理学、人体工程学和工业工程学，劳动关系的确立和调整禀赋于劳动法学的原理和基本原则等。

　　(3)人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。企业人力资源管理部门由单一的行政性事务管理转变为整体的专业性职能管理，再转变到综合的系统性战管理，反映了几十年来现代人力资源管理实践和理论，从人事管理、人力资源管理到战性人力资源管理几个不同发展阶段的转变过程。

　　1)组织性质的转变。早期的企业组织中各个层级都设立人事部门，但它是在各级直线部门的集中指挥和领导下，承担着人事管理职能的服务性和咨询性的参谋部门。

　　战性人力资源管理时期，人事部门不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门，已经完全转变为足以直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门，成为企业提升核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支撑系统。

　　2)管理角色的转变。随着企业人力资源管理目标、部门性质和地位的转变，人力资源管理人员的角色也随之发生了重大变化。近几年来，国外的一些人力资源管理专家，从管理程序、管理对象、管理期限(短期与长期)和管理性质(战术性与战性)四个维度上，剖析了战性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位。

　　①从作业程序与短期的战术性操作的维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理基础工作，组织绩效评估，进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家;

　　②从短期的战术性操作与管理的对象——员工的维度上看，人事经理是了解并尽可能满足员工的需求，使员工为企业作出贡献的领跑者、带头人，即领导者;

　　③从员工与企业长期发展战的维度上看，人事经理是企业员工培训与技能开发的推动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人;

　　④从长远发展战与管理作业运作的维度上看，人事经理是企业经营战合作伙伴，他不但要把人力资源管理与企业发展战有机地结合起来，制订出适应企业内外部环境和条件的战规划，而且能够运用各种工具和手段，对规划进行有效的实施、监督、控制和反馈，最终保障战规划目标的实现。

　　3)管理职能的转变。人力资源管理部门性质和人事经理角色的转变，实质上是人力资源管理职能的转变。现代人力资源管理之所以能够不断演进，其根本原因在于人力资源管理具有经营性和战性的双重职能。

　　①经营性职能是基础和起点，它要支撑企业日常的生产经营活动正常运行，实施企业短期的年度计划，保障基本经营目标的实现。

　　②战性职能是从企业的总体出发，立足全局，关注长远，力求管理理念、组织制度和方法的创新，不断提升人力资源竞争优势。随着企业外部经营环境的变化，其战职能的重要性正在日益增强。

　　③战性人力资源管理职能的扩展，不但表现在纵向上，还表现在横向上，纵向的扩展是以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能方面。横向的扩展是由过去强调“提升员工职业生活质量”，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到企业社会性职能，即企业的社会责任方面，企业不但要奉公守法，保障公平公正，还要贡献社会，有益于社会的发展，提倡企业与劳动者的双赢，与社会同步发展。

　　4)管理模式的转变。战性人力资源管理在管理思想和管理模式上发生了角度飞跃，它更加突出了：

　　①管理的开放性和适应性，即人力资源管理要全方位地面向市场，不仅要考虑企业内部的条件，还要重视和适应企业所处的国内与国际环境。

　　②管理的系统性和动态性。人力资源管理是企业总体系统重要的支持分系统，企业的人力资源处在一个不断发展与变化的系统中，人力资源管理需要随机应变，不断地变化管理方式方法。

　　③管理的针对性和灵活性。人力资源管理对象的特殊性以及人力资源管理目标和要求的多样性，决定了人力资源管理的针对性和灵活性。

　　④为了实现更高更新的管理目标，要求战性人力资源管理采用系统的、权变的管理模式，因人、因事、因时、因地制宜才能达到理想的境界。

　　9简述制订培训规划的步骤。

　　参考解析：

　　(1)全面掌握各类员工的知识、技能等方面素质的状况，深入进行员工培训与开发的需求调查和分析，提出具体的分析报告。

　　(2)结合企业总体发展的战规划以及企业人力资源战规划的基本要求，确立企业员工培训开发的总目标和总任务。

　　(3)将员工培训开发的总目标、总任务与企业员工队伍的现状相对照，按照轻重缓急，从高中层到基层，对各类生产经营管理、专业技术和技能人员的培训需求进行细分，以明确各类人员的培训目标、培训内容及培训要求。

　　(4)初步拟订企业员工的培训开发规划草案。

　　(5)反复征求各级职能、业务部门及其主管的意见，对规划草案进行必要的修改和调整。

　　(6)上报企业主管领导审批，发现问题及时修正。经过上级领导批准后，选择适当的时机正式发布并组织实施。

　　(7)各下属部门根据企业员工培训规划的要求，分别制订年度培训计划，将企业培训开发规划的目标和要求落到实处。

　　(8)企业人力资源管理部门应当对各个部门的培训开发年度计划进行审核，并对年度计划的执行情况进行必要指导、监督和检查，提供各种技术支持和专业服务。

　　(9)每年对企业员工培训开发规划的贯彻执行情况进行一次评估，对比培训开发的目标、内容、要求和效果，进行阶段性总结，及时修正培训规划，提出新的要求。

　　10说明职业锚开发的基本方法。

　　参考解析：

　　(1)分配给员工以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会。

　　员工虽然进入企业时间不长，但是，组织要对员工充满信任，大胆使用，敢于分配其富于挑战性的工作。对于新员工来讲，所谓挑战性的工作，主要是：

　　1)独立完成某一具体工作任务。

　　2)主持某项工作，成为该项工作小组的临时负责人。

　　3)担当比较重要的、关键性的工作任务，或者某项要求高、时间又紧迫的工作任务。

　　4)承担某项技术性较强的工作。

　　富于挑战性的工作，可以给员工真正审视、了解和评价自我的机会，充分展现自己的机会，也可以给组织全面、真实地考察和评定员工的机会。与此同时，初次工作的挑战性，易使员工热爱自己的职业工作，有利于其职业锚的确定，并使其在今后的职业生涯中保持自己的竞争能力和旺盛的工作热情，清楚地认识到自己的责任。

　　(2)帮助和指导员工寻觅职业锚。

　　员工的职业发展和职业锚选定的责任，最终还是落实在员工自己身上，组织的任务是适时地为员工提供帮助和指导。如何帮助员工寻找职业锚?组织可以举行讲习班，帮助员工从实际工作经验中正确了解、认识和评价自我。具体可分为以下三个步骤：

　　1)收集个体的具体资料。建议采用美国哈佛商学院研究的六种方法：

　　①写自传。员工提供个人有关背景情况、生活情况(如居住过的地方、接触过的人、生活中的事件等)资料，谈论个人未来的打算等。这些是分析其他问题和情况的基础资料。

　　②志趣考察。请员工填写有关志趣、爱好的调查问卷，例如愿意从事什么职业，喜欢何种类型的人，对什么样的课程学习感兴趣等。

　　③价值观研究。请员工从不同事物中，选出若干认为最有价值的事物，以此来研究和判断其在理论、审美、社会、经济、政治、宗教信仰等方面的价值观。

　　④24小时日记。请员工记录他们一个工作日中的活动，以及一个非工作日中的活动。以这种日常活动记录，证实某些相关信息。

　　⑤与别人面谈。员工分别与自己的两位朋友、同事、亲戚或配偶等面谈，请他们谈一谈对自己的看法，并将谈话记录下来。

　　⑥生活方式描述。员工可以各种形式(语言、照片、图画等)描述自己的生活方式。

　　2)组织从收集的具体资料中，归纳出一般结论。这是由特殊到一般的归纳推理过程。例如，借助具体资料，总结出企业内员工的不同类型，如事业型、生活型、技术操作型、管理指挥型、创新型、安于现状型等。

　　3)帮助员工从他们自己所提供的大量信息资料中，逐渐认识自己的一般形象。

　　①通过对信息资料的研究分析，对自己的价值观、职业期望、个人能力、个人生活方式与追求诸多单方面情况分别作结论，继而与组织归纳的一般结论作对照比较，对自己作出全面结论，得到一个较为全面、客观、真实的自我评价。

　　②将员工自我评价结果用于员工职业指导。在自我评价完成以后，各部门经理人员开始约见下属谈话，了解员工职业期望与要求，了解他们欲抛锚的职业目标;根据员工自我评价结果，帮助他们分析适宜于哪种类型和哪一种职业工作。

　　③将员工职业目标、适宜的工作记录下来，作为组织为其开辟职业通道的信息资料与依据。

　　(3)指导员工确认职业锚和职业发展通道。

　　1)通过对员工工作实践的考察以及了解员工个人评价的结果，主要掌握：

　　①员工职业的追求、愿望、价值观和职业锚。

　　②员工个人的职业工作能力，如体能、智力、知识、技能、人际关系能力，以及工作所要求的诸多其他具体能力。

　　③员工所适宜的职业。

　　2)组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析研究，确定职业需求。首先分析、研究工作，根据工作情况，进行工作岗位分类，如可分为不动岗、空缺岗、近期调换岗、轮换岗。而后就发生变动的工作岗位，确定其实际需要，特别是制定需求的具体标准和条件，以及工作规范。

　　3)员工个人目标与组织需求相匹配。在上述职业岗位需求确定的基础上，在综合掌握员工个人职业工作的前提下，对两者进行对照分析，当企业未来需要与员工能力及职业锚目标相一致时，组织将每个员工的职业锚结合到工作目标中，使两者相匹配，帮助员工对号入座。

　　4)为每个员工设置职业通道，并制订实施计划。即为员工实现职业锚制订切实可行的计划和实施方案。

　　5)实施计划方案。应当依照既定计划方案落实兑现，或者使员工尽快到达职业锚目标岗位，或委以重任，或适时升迁，以使员工顺利地建立起自己职业工作的长期贡献区。