参考答案：

　　一、填空

　　1.文化大革命 前改革开放时期 改革开放时期 2. 明次伯格 十 3.价值链增值策略 4. 管理决策学派 经验主义学派 经理角色学派 权变理论学派5. 人际关系方面的角色 信息方面的角色 决策方面的角色

　　二、选择题

　　1. D 2. B 3.A 4.D 5.D 6.B

　　三、名词解释

　　1.权变理论学派。又称因地制宜理论，它以经验主义学派为基础，以系统观点为理论依据，从实用主义的角度出发，探讨了超Y理论，探讨了计划制定、组织设计、领导过程等方面的权宜管理和应变管理问题。其代表人物主要有劳伦斯(P. R. Lawance)、洛希(J. W. Lorsch)、卢桑斯(Fred Luthans)和菲莱德·E·菲德勒(F. E. Fidler)等人。

　　2.目标管理。德鲁克指出，古典管理学派偏重于以工作为中心，行为科学又偏重于以人为中心，目标管理则是综合兼顾了工作中心和人本精神的管理技能或管理制度，它能使员工发现的兴趣和价值，并以工作中满足其自我实现的需要。

　　3.企业再造。按照迈克尔·汉默的理解，企业再造是指“根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等方面有戏剧性的改善。”为了适应新的经营环境，企业必须放弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。

　　四、简答题

　　1. 威廉.大内的“Z”理论的主要内容.

　　答:(1)A型组织与J型组织的比较。

　　(2)“Z型组织”的特点。

　　(3) 对Z理论的理解。

　　威廉.大内提出的“Z型组织”的管理模式，实际上倡导的是一种“Z型文化”。正如他所言：“Z理论文化具有一套独特的价值观，其中包括长期雇佣、信任以及亲密的个人关系”。在此基础上对企业文化的内涵作出了界定：“一个公司的文化由其传统和风气所构成。此外，文化还包含一个公司的价值观，如进取、守势、灵活性和行动模式的价值观”。“一家Z型公司的所有领域或方面，从其战略到人事，没有不为这种文化所涉及的;即使其产品也是由这些价值观所决定的”。这种强调在企业中建立信任、微妙和人与人之间亲密关系的思想，实际上揭示了经济与社会、管理与文化的内在联系。它同时说明企业作为一个经济组织,不单纯是经济的产物，而且还是社会文化的产物，并对文化产生重要的影响。总之，Z理论为企业文化的理论发展奠定了基础。

　　2.中国近现代企业管理思想的分期。

　　答:从近代以来到1949新中国成立以前，中国近代意义上的管理思想发展已近百年时间，与中国近代资本主义工业的发展相应，管理思想可以以甲午战争为分界线分为2个阶段，1840年至1894年甲午战争前，是中国近代资本主义工业产生时期，也是中国企业管理思想艰难起步的阶段，洋务运动的官员充当了思想发展主要角色;1895年到至抗日战争爆发前是中国近代工业发展时期，企业管理思想从以感性、经验为特征到不接受西方科学管理思想，中国管理思想开始走向理性、科学。但是抗日战争的炮火打断中国企业管理思想的发展。

　　3.巴贝奇与麦卡勒姆的管理思想各自的特点与贡献

　　答: 巴贝奇对分工理论和工时研究均有突出的贡献。

　　查尔斯·巴贝奇(查尔斯·巴贝奇(Charles Babbage 1792-1871)，除了更全面、更仔细地分析了分工提高劳动生产力之外，他的突出贡献还在于以下两点：

　　其一，巴贝奇将劳动分工扩大到脑力劳动与体力劳动之间，巴贝奇在旅游欧洲时，参观法国桥梁、道路和学校发现该学校校长普隆尼把他的工作人员分为技术的、半技术的、非技术的分工。然后把复杂的工作交给有高度能力的数学家去做，而把简单的工作交给只能从事加减运算的人做，这样的分工提高了整个工作效率。巴贝奇作为数学家十分推崇这种以数学能力为分工标准的管理手段。

　　其二，关于分工与分配的关系。巴贝奇指出，制造业将生产过程分为不同的工序，每道工序所需要的技术和力量不同，工厂可以按不同工序对技术和力量要求不同，来雇用最适合做这项工作的工人，并按分工不同支付不同的薪酬。按每一工种的技术水平制定支付工资的界限，这就是巴贝奇提出的“边际熟练原则”。如果整个工作流程由一个工人来完成，这个工人相应需要具有足够的技术和力量，这不仅人才资源稀缺，很少有工人有全面的技术和全面的才能，一旦这样的工人流失，工厂就面临停产的危险。而且人力资源成本高，工厂主必须按最难的技术工艺要求和最大的体力要求的标准支付薪酬，这就提高了产品的成本费用。

　　巴贝奇关于工时研究的贡献：

　　用比较科学的方式来计算平均工时，以确定合理的工作量。以铁铲为例对劳动工具和疲劳进行了研究。巴贝奇指出，一个体力较弱的人，如果对于他的工作方法认真研究，加以改进，如果他所使用的铲子形状、重量、大小都比较适宜，那么他一定能胜过体力比较强的人。

　　巴贝奇关于作业流程及企业控制管理的研究：

　　巴贝奇提出了他称之为“观察制造业的方法”，要求管理人员用标准提问表进行调查，所调查的问题是：生产所用的材料、正常耗费、费用、工具价格、市场、工人、工资、工作周期、技术等。这些调查数据将作为管理企业的依据，“实际上这与作业分析人员或咨询顾问在研究一项任务时所使用的程序是一样的”。他还以“运筹学者的真诚的探索精神，对作业操作、有关的各种技术以及每一道工序的成本等进行了分析，并对当时流行的一些做法提出了指导改进的意见”特别值得一提的是，为了计算工人的工作量、原材料的利用程度，他设计了“差分机”，这是世界上第一部实用机械计算器，这部机器从概念上来看已具备了更为现代化的计算机的全部基本要素。因而，巴贝奇被称为是计算机的先驱。为了研制“差分机”，巴贝奇耗尽了他父亲给他留下了丰厚家产。

　　麦卡勒姆于1854年至1857年担任了纽约-伊利铁路公司的总监，他上台伊始立即开始了管理改革。他所提出的管理基本原则可以归纳为以下三点：第一，组织原则：即组织内部的分工、授权和履行责任;第二，信息通畅原则：管理层及时准确并全面掌握情况;第三，纠错原则： 明确而及时的责任追究和纠错。

　　根据这些原则，麦卡勒姆制定了一系列的制度来实施：

　　其一，建立组织内部的等级制度体系和统一指挥系统。按职务将职工分为不同等级，以不同的着装和级别的标记来区别管理层级，要求下级对上级的命令绝对遵从。麦卡勒姆说：执行一项严格的纪律“是取得成功所必不可少的。所有下级只应对他们的顶头上司负责，并接受他们的指导”。通过组织内部的等级结构和命令服从体系，以提高组织管理和运行的效率。

　　其二，建章立制，明确职工的职责权利范围和行为规范。麦卡勒姆主持编制职务说明书，对每一职务的职、责、权、利作了明确的规定，他还主持绘制了明确各级人员职权的美国第一张铁路管理系统图，并制定了具体而全面的规章制度，来规范和限制工人在执行任务时随意性。例如麦卡勒姆所制定的制度中第6条规定，如果火车在岔道出轨，即使是扳道工操作不当，火车司机也要对此负责。因此司机应亲自检查岔道的情况。

　　其三，建立自下而上的报告和自上而下的检查等系列信息管理制度。他利电报加强铁路运行的安全性，同时要求每小时都对每一列火车的行驶地点作出汇报，每天对客货运情况作日报，每月为制定计划、运价的控制提供管理统计账目报告。要求对玩忽职守的情况要极其迅速报告，以便及时纠正。通过对这些报告进行比较和检查，就能发现虚假的情报和不诚实的现象。麦卡勒姆的信息管理制度将当时的信息管理推向最高水平。

　　其四，组织体制建设。麦卡勒姆绘制了一张正式的组织图，以树为基本图式，按组织中不同部门的地位和作用，以树根、树干、枝叶等结构，来标示组织中不同权力和责任的层次、各部门的分工以及报告和控制的通讯路线。

　　4.简述德鲁克目标管理的先决条件及其实施阶段。

　　答: 德鲁克指出，古典管理学派偏重于以工作为中心，行为科学又偏重于以人为中心，目标管理则是综合兼顾了工作中心和人本精神的管理技能或管理制度，它能使员工发现的兴趣和价值，并以工作中满足其自我实现的需要。德鲁克认为，目标管理中，首先要注意目标细分。企业中目标可分为战略目标、管理目标和具体任务等，它们应当分别由相关的管理者和一般员工来制定。在他看来，有效的目标管理的先决条件是：

　　(1)高层管理人员参加。总经理和其他高层管理人员必须积极参加制定和实现公司的战略目标和高级策略目标。

　　(2)下级人员必须积极参加目标的制定和实现。目标管理之所以能起到激励作用并改善人际关系，就因为它能吸引各级管理人员和广大职工参加制定目标的实现承担责任。

　　(3)有充分的情报资料。要制定出有效的目标，就要有充分而精确的情报资料。各级管理人员如果不知道高层管理制定的目标，就不能恰当地制定自己的目标。此外，各级管理人员还必须掌握有关成本、可用资源、同事及其他人的协作意愿、市场条件、自己的行为对企业内其他单位的影响等方面的情报资料。

　　(4)对实现目标的手段(生产过程、人员、物资、资金)有一定程度的控制权。否则，目标虽然制定出来了，却并不能影响管理行为，取得成果。

　　(5)对由于实施目标管理而冒风险者要予以奖励，以便促进员工承担目标责任，而不仅仅是只完成工作。

　　(6)对职工要有信心。

　　德鲁克倡导的目标管理，可分三个阶段实施：

　　第一阶段：制定目标。

　　第一步，准备。对各级管理人员和准备参加目标管理的人员系统地提供有关目标管理的性质和利益的情报，尽可能地使参加者了解自己在目标管理制度中的个人利益和职能，并消除他们的顾虑。

　　第二步，由企业的高层领导制定战略目标。这一步要注意战略目标要足够宽泛，以便在情况复杂时有足够的机动余地;战略目标要表述为企业准备达到的各种标准，如在道德和法律的限度内取得最大的利润，通过向企业成员提供生产率、补偿、挑战等方面的机会来激励他们，等等。

　　第三步，在各管理层制定试探性的策略目标。这些策略目标(包括高层领导制定的高级策略目标)是试探性的，可根据管理实践变化而予以改变。

　　第四步，各级管理人员提出各种建议，相互讨论并修改。各级管理人员提出的建议，有时要经过反复的讨论和修改才能定下来。这样虽然要费些时间，但能让大家把意见都讲出来，并使每个人都感到是他自己订的计划，从而提高实现计划的积极性。

　　第五步，对各项目标和评价标准达成协议。通过各级管理人员对建议的讨论和修改，就各项目标准和评价标准达成协议，形成一个完整的目标体系。每一级达成协议的目标和评价标准要报送上一级。

　　第二阶段：实现目标。这也是连结第一阶段的第六步，在一般监督下为实现目标而进行过程管理。这种过程管理同传统的管理方法不同，主要由职工自主管理或自我控制，上级只是根据例外原则对重大的问题才过问和干预。因为每个员工都有自己制定的目标，他能充分发挥自己的积极性、创造性和主动性来实现他自己的目标。上级只需加以支持和诱导，鼓励职工为实现自己的目标而努力。由于职工的个人目标和各级管理人员的策略目标是以整个企业的战略目标为依据的，所以，当职工的个人目标和各级管理人员的策略目标实现时，企业的战略目标也就实现了。

　　第三阶段：检查和评价成果。这也是连结上两个阶段的第七步。把实现的结果同原来制定的目标相比较，对做得好的，肯定成绩，予以各种形式的奖励;对做得不好的，一般并不予以惩罚，而是尽量使各级管理人员和员工自己总结教训，上级予以辅导，以便将来更好地发挥自己的能力，为企业做出贡献。最后，要把这一个周期中总结出来的经验和教训应用到目标管理的下一个周期中去，以便不断地提高目标管理工作的质量。