冲突管理

　　1.认识冲突

　　冲突，就是计划与现实之间的矛盾，或人与人之间不同期望之间的矛盾，或人与人之间利益的矛盾。在管理项目过程中，最主要的冲突有7种：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人冲突。

　　在项目的各阶段，冲突的排列依次如下。

　　①概念阶段：项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突。

　　②计划阶段：项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突。

　　③执行阶段：进度冲突、技术冲突、资源冲突。

　　④收尾阶段;进度冲突、资源冲突、个人冲突。

　　团队的基本规则、组织原则、基本标准，以及可行的项目管理经验如制订项目沟通计划、明确定义角色与岗位，都有助于减少冲突。

　　成功的冲突管理可以大大地提高生产力并促进积极的工作关系。如果冲突得以适当的管理，意见的分歧是有益的，可以增加创造力和做出更好的决策。当分歧变成负面因素时，项目团队成员应负责解决他们相互之间的冲突。如果冲突升级，项目经理应帮助团队找出一个满意的解决方案。

　　项目冲突应该被尽早发现，利用私下但直接的、合作的方式来处理冲突。如果冲突持续分裂，那么需要使用正式的处理过程，包括采取惩戒措施。

　　当在一个团队的环境下处理冲突时，项目经理应该认识到冲突的下列特点。

　　①冲突是自然的，而且要找出一个解决办法。

　　②冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题。

　　③应公开地处理冲突。

　　④冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击。

　　⑤冲实的解决应聚焦在现在，而不是过去。

　　2.冲突的根源

　　在项目管理环境里，冲突是不可避免的。冲突的根源包括对稀缺资源的争抢、进度优先级的不同以及每个人不同的工作方式与风格。除此之外，冲突的根源还有如下因素。

　　(1)项目的高压环境。项目有明确的开始和结束时间、有限的预算、严格的质量标准等。这些目标相互约束甚至冲突，都会造成项目的紧张和高压环境。

　　(2)责任模糊。在多数项目尤其是弱矩阵结构中，项目经理有很小的权力却承担着很大的责任。责任不清或权力责任失衡都会产生冲突。

　　(3)存在多个上级。矩阵结构或职能型结构里的项目团队成员来源于职能部门，项目经理在获取人员的时候要和职能经理或者其他项目团队谈判协商以获得内部资源，这样就存在项目中的多重汇报关系，一个成员向多个上级负责，往往会引发冲突。

　　(4)新科技的使用。系统集成行业的一个特点就是技术发展快，以至于出现比项目现行使用技术更新的技术，造成大家对各种技术的不同态度和观点，进而引起冲突。

　　3.关于冲突的解决

　　1)影响冲突解决的因素

　　在管理项目团队时，项目经理的成功主要依靠他们解决冲突的能力，不同的项目经理解决冲突有不同的风格。影响冲突解决的因素如下。

　　①冲突的重要性与强度。

　　②解决冲突的时间压力。

　　③涉及冲突各方的位置。

　　④基于长期解决冲突还是短期解决冲突的动机。

　　2)冲突的解决方法

　　不管冲突对项目的影响是正面的还是负面的，项目经理都有责任处理它，以减少冲突对项目的不利影响，增加其对项目积极有利的一面。

　　以下是冲突管理的6种方法。

　　(1)问题解决(Problem Solving/Confrontation)。问题解决就是冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。

　　(2)合作(Collaborating)。集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。

　　(3)强制(Forcing)。强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。一般只适用于赢-输这样的零-和游戏情景里。

　　(4)妥协(Compromising)，妥协就是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决方法。

　　(5)求同存异(Smoothing/Accommodating)。求同存异的方法就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。

　　(6)撤退(Withdrawing/Avoiding)。撤退就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从冲突中撤退。