ERP系统实施风险分析

 

一、前言 
　　企业实施ERP将引起各个方面的巨大变化，将为企业带来巨大的经济效益，这是毫无疑问的。 ERP系统集成了企业运营的各个方面，一个完整的ERP系统亦即是人力资源、财务、销售、制造、分销以及供应链管理等的集成。这种集成能使企业多方受益：对竞争压力和市场机会的迅速反应，灵活的产品装配，减少库存以及更加有效的供应链管理。 但是在我们看到ERP实施的巨大利益之时，应当清楚ERP的实施更是一场高风险的管理革命。据统计，ERP系统实施项目中，虽然有不少成功的案例，但也存在相当风险，一般只有15%左右能按期、按照预算成功实施，实现系统集成；约一半左右的实施项目遭到失败。而目前在我国ERP实施的成功案例中，大多是三资企业，这值得人们认真思考，增强风险意识，积极地防范风险，才有可能加大ERP实施成功的概率。 

二、ERP系统实施的风险分析  
1、ERP系统实施的内容 
　　ERP系统实施是一次管理改造工程而非纯IT工程，ERP系统的实施需要企业所有部门的全力配合以至最高管理层的承诺。因此，其实施是一项长期而有艰苦的工作。大体来说，ERP系统的实施主要包含以下工作，从这些工作中我们来分析其中隐藏的各种风险： 
　　－立项分析与立项决策 
　　－理念培训与总动员 
　　－ 业务流程描述与需求分析 
　　－业务流程重组设计与优化 
　　－IT技术方案与ERP软、硬件选型 
　　－ERP系统实施、上线试运行 
　　－ 绩效监控与管理持续改善 

2、内部风险 
（1）软件风险 
　　在企业实际选择ERP系统时，有些企业选择软件的原因是“其他很多像我们一样的大企业已经用上了某某ERP软件......”或者“反正这是世界目前最先进的软件，选择不会有太大的差错......”，导致选出的软件在日常业务中不一定适合企业的实际需要。 
软件风险包括：企业是否清晰地定义了自己的需求和期望？企业如何综合地评估ERP系统，包括软件功能、开发工具、价格、软件商的技术支持能力等各方面？企业如何将自身的实际需求与软件系统能够很好地进行匹配，从而选择最合适自己的ERP系统？由哪些部门和人员对软件作出评估选择？企业选择ERP系统软件时，如果各方出现了完全不同的意见时如何办？ 

（2）实施风险 
● 实施队伍组织 
　　实施队伍和实施人员对于ERP系统的成功实施至关重要。由具有丰富ERP系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员以及技术人员一起组成项目实施小组；然而经常发生的情况是各方人员不到位，完全由计算机背景的技术人员组成实施队伍，这将隐藏着巨大的风险。  

● 需求分析 
　　ERP系统的选择是一项十分复杂的工作。实际上，就所有系统而言，一些表面的用户信息需求是容易得到满足的。而更深一步的企业独特性的需求才是需要予以最多考虑的。如果开发小组对用户的需要不作深入地分析，蜻蜓点水似地调研、仅从技术角度考虑问题，往往会在系统实施一段时间以后，才发现具体业务及管理需求并没有得到满足，但此时系统已经安装完成，并已耗费了大量的人力、物力资源。 

● 实施时间 
　　在实施ERP的这一漫长过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行，对ERP项目的实施时间以及成败至关重要。许多ERP实施项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑性的目标，造成项目遥遥无期，领导人员和实施人员丧失信心，原定的目标已经发生变化，从而导致最终半途而废或系统上线严重延误。  

● 实施成本 
　　ERP实施过程中需要投入较大的成本，实施结束时资金指出往往远远超出当初的预算，ERP系统实施的成本可能是软件价格的三到五倍。聘用咨询顾问以及为此所花的成本可能会达到整个ERP实施预算的30%。许多意想不到的开支往往使成本急剧增加，因此应有很好的成本控制计划。

● 系统安全 
　　系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。目前，普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷，导致系统的瘫痪。 

● 系统集成 
　　企业中原先各自分离开发的一些自动化信息孤岛在和ERP集成时会发生很多接口上的困难，要深入了解各孤岛内部机制，将其有机地集成并非一件易事，数据库的共享有需要数据的规范和利益各方的协调，一旦考虑不周，很难将系统集成起来。 

（3）管理变革风险 
● 管理理念转变 
　　ERP系统的实施是一个管理项目，而非仅仅是一个IT项目。不少企业高层管理人员尚未认识到这一点：在选择系统时仅由技术主管负责，缺少业务部门用户的参与；在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与；项目经理由技术部门的领导担任，高级管理人员、尤其是企业的一把手未能亲自关心负责系统实施。由此种种现象，需要企业管理人员转变认识加以改善。  

　　管理观念的转变还体现在ERP系统实施过程对企业原有的管理思想的调整上。ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥ERP系统带来的效益。因此，在实施过程中企业管理人员和业务人员转变管理思想是一个必不可少的痛苦过程，顺利转变管理思想，在某种意义上而言是ERP系统成功实施的最关键的因素。

 
● 业务流程 
　　实施ERP系统，必须对对企业的业务流程进行重组。成熟、先进的ERP系统的业务流程模板值得借鉴，但是业务流程的重组牵涉到人员的变动、权力的重新分配、组织机构的改变，会触动某些人的既得利益，形成很大的阻力，往往使领导者望而却步，保留原有冗余，低效的流程将使先进的ERP系统失去用武之地。 

● 管理持续改善 
　　ERP系统一旦上线试运行，许多人便大松一口气，一旦碰到新问题往往便怨天尤人，其实任何一个信息系统都有相当长的试行、维护期，要持续不断地改善，对此应有思想准备。 

（4）内部环境风险 
● 高层管理承诺 
　　实施ERP系统不是一个简单的更新软件系统的事情，而是对企业的重新定位以及业务重组的事情。高层管理的承诺必须见诸ERP系统实施的每一个阶段。有些企业犯了致命的错误，他们把ERP实施的责任移交技术部门，这将为企业的生存带来风险。 
    顺利实施ERP系统的关键在于企业高层领导持续不断地承诺。高层管理必须经常监控系统实施的进度，为实施小组指明方向。 

● 企业政策 
　　公司政策如董事会目标的变化、企业战略的调整、资金政策、对信息系统的政策以及人事政策的变更都会对ERP系统的实施带来一定的风险。 

三、 结束语 
企业实施ERP系统是效益与风险并存。在充分认识到ERP给企业带来巨大效益的同时也应该防范风险。只有正确认识风险，控制风险，进而降低风险，才能成功实施ERP系统，这是任何一个准备实施ERP系统的企业应该有的充分准备。