1981年后，通用电气就采用了这样一种做法：每年选择一位临时接班人，把他的名字封在信封里，在韦尔奇出现万一时应急。而正式选择的过程于1994年6月24日正式开始。

　　“在被迫改革之前就进行改革。”这是韦尔奇的信条，而韦尔奇终于选择结束他的职业生涯。他把24位候选人分为三组讨论。在“现成人选”类别下列出了7个人，他们经营着公司最大的部门。4年后，这7人都没有进入最后的候选者名单。

　　在“有力竞争者”的类别之下，韦尔奇列出4个位居次高层的经理。他们也没有进入最后“决赛”。在“范围较宽的人选”类别下，韦尔奇列出了13位引起他注意的处在各种职位的管理人员。他的心思显然属于这里;在韦尔奇的职业生涯中，没有什么比发现人才更令他快乐了。这个名单包含了所有三名“决赛选手”。韦尔奇说，从那时起，“关于这些人的所有工作安排就都与接班联系上了”。

　　此后四年，韦尔奇设法为所有候选人补上履历中欠缺的地方，并考察了他们发展的潜力。韦尔奇非常小心，他避免把人才培养过程说成是明确或完全系统化的，他在培养领导人才的同时兼顾了公司的赢利目标。

　　2000年夏，韦尔奇已选定44岁的医疗设备业务负责人杰弗里·伊梅尔特，他将成为全世界最有价值公司的新任总裁。他让伊梅尔特马上从南卡罗来纳飞到他在棕榈滩的寓所共度感恩节，但伊梅尔特不能乘坐本公司的飞机，否则几小时后，所有同事都会猜到结果。

　　后来，伊梅尔特假冒另外一个人的名字，开始了他的幸运之旅。