月7日，由中国经营报主办、北大国家发展研究院联合主办的第四届中国企业竞争力夏季峰会在北京召开。北京大学国家发展研究院教授、BiMBA商学院院长陈春花就“创新时代企业的自我驱动”发表主题演讲。

　　陈春花首先表示，“企业最重要的要做的事情是可持续性，但是可持续性本身并不是由环境决定。”陈春花从中提到了“自我驱动”的概念，也就是“不确定性的环境中如何自己驱动自己是可以持续的。”

　　陈春花通过研究优秀的企业，提出了如何做到“自我驱动”：

　　第一、想尽一切办法来做增长，用增长来面对变化。

　　第二、持续地变自己，不断地用持续的变革让自己获取成长。

　　第三、回归到市场的逻辑，必须回到市场规律才可以保持住市场中拥有的可持续性。

　　“优秀的企业会清晰地做到这三点，他们很大的特点是每一个时间来见他、每一个阶段来看他，他都有全新的东西跟你做沟通。”陈春花表示。

　　同时陈春花认为，今天所有的管理其实都要重构，都要重新被确立。在今天来讲，我们一定有对所有的经营要素重新的构建，必须有构建未来的能力，而不仅仅是对经验的传承。

　　陈春花表示，从优秀企业的逻辑来讲，他们做了四件事：

　　第一、有增长型的思维惯性。一是非增长型的组织惯性，一个是增长型的组织惯性，一定是增长型的组织思维惯性才可以。

　　第二、文化性和自驱动变革的文化，自己批判自己的文化。

　　第三、回归到市场的逻辑。

　　第四、能够管理不确定性。

　　陈春花认为，想要能够真正的变成自驱动的企业，首先要看未来不要看过去。而真正的调整一定是革自己的命，真正的变革不是讲外部的，一定是讲内部的，同时要思考如何变革自己。

　　在回答转型最大的挑战是什么这个问题时，陈春花表示，是用自己的思维方式和经验来判断未来，你的对手其实是你自己。

　　陈春花认为，我们现在外部驱动变革的力量是足够大的，不是外部推动力不够而是内部的阻力太大，所以才要求一定是自我驱动的组织，当成为自我驱动的组织，才可以做得到根本性的改变。

　　而对于如何成为一个自驱动的组织，她也给出了建议：

　　一、如果要成为一个驱动自我生长的组织，第一要做的工作是把自己现在的结构打破掉，打破内部平衡。

　　二、如果想成为自我驱动生长的组织，文化必须调整，在文化上不能够简单的用原有的组织文化，必须要赋予一些新的东西

　　三、可以不可以设立新的激励，可以不可以做全新的激励，让真正做事情的人能够得到肯定。

　　四、能不能建成一种全新的称之为授权体系，可以不可以授权，不做授权就长不起来。

　　五、能不能设立全新的结构，所有的组织结构都是稳态的结构，可以不可以设立一个动态的结构。

　　六、能不能跟更多人合作。

　　七、领导者能不能改变自己的角色。

　　最后，谈到竞争力时陈春花表示，今天的竞争力的概念跟以前不太一样，它是生长的概念，不再是能力的概念。而每一次的生长其实都在创造未来，所以竞争力必须是动态的、必须是生长的、必须是面向未来的。

　　以下为演讲全文：

　　陈春花：非常感谢，很高兴有机会应《中国经营报》的邀请参与年度盛会。正像主持人所说今天整个经营环境中不确定性太多，当不确定性出现的时候，对每个企业的挑战变得跟以前不同了。今天讨论一下创新的时代中企业如何自己做变革，这个话题对每个人都有很多思考的部分。

　　我最近五年来比较多的引用这句话，“不可持续的就的确无法持续”为什么会比较多引用这句话呢?因为会发现企业最重要要做的事情是可持续性，但是可持续性本身并不是由环境决定，因为环境会一直在变，如何保证环境在变的同时企业是可以持续的，就有一个很重要的要求，要把可持续设计出来，但是本来就设计是不可持续的当然就是无法持续的，这就是为什么要讨论自我驱动的概念，不确定性的环境中如何自己驱动自己是可以持续的，就是要讨论的基本话题。

　　我个人研究是坚持用优秀的企业做研究基本对象，在研究这些优秀企业的时候发现，会看到他们不太受环境的影响，他们可以在不同环境下都保持住可持续，他们因为什么原因做到的呢?我发现他们做到三件事：

　　第一、他们想尽一切办法来做增长，最近看清华管理评论和微信圈和国发院的公众微信号，最近在讲一个话题，企业具有的思维方式能不能是增长型的思维方式，还是非增长型的。很多人会问，我这个企业能不能做增长，怎么样去获得增长的机会，我会告诉他，企业本身要有一个思维逻辑，就是要增长的。会发现这些企业很大的特别是用增长来面对变化。

　　第二、持续的变自己，不断的用持续的变革让自己获取成长，在这种情况下他们改变自己的能力比其他的企业强很多，当拥有了自我改变的能力的时候生长的能力也会体现出来。

　　第三、他们会回归到市场的逻辑，就像有人无我我今天要不要真的理解互联网，或者我是不是离互联网比较远、或者互联网会不会给我带来焦虑，我的回答很简单，不管互联网离你远近、不管你熟悉还是不熟悉它，有一点你要接受今天是一个互联网的时代，这就是市场规律，必须回到这个市场规律才可以保持住市场中拥有的可持续性。

　　优秀的企业会清晰的做到这三点，也正是因为他们做到这三点，不断的往下研究，他们内部很重要的事情是有自我生长的内涵，自我生长的内涵最重要的是不断持续变革创新、不断持续自我更新、不断持续做自我转型。他们很大的特点是每一个时间来见他、每一个阶段来看他，他都有全新的东西跟你做沟通。就像我们看历史以来看到的优秀企业，举例，今天看亚马逊，脑袋里想到的最多的反而是智能，今天来看华为，最多的感受到的可能是以软件技术为主的硬件公司。

　　当你看这些企业的时候发现，他的内涵是不断的改变。当我跟一些企业做调研的时候，有些时候开玩笑，怎么看你怎么和十年、二十年前你没有什么变化，他就说其实是我很努力，我告诉他说可能这个努力还不够，因为30年代、20年来变化不大。

　　我们需要大家懂一件事，今天所有的管理其实都要重构，都要重新被确立。就像今天谈企业竞争力和五年、十年前给企业下竞争力定义完全不一样。十年前谈企业竞争力，一定会关注到规模、一定会关注到成本、一定会关注到品质，当五年前谈企业竞争力一定会关注到创新，今天来谈企业竞争力的时候一定会关注到你对未来的能力，竞争力的内涵有三次巨大的变化。

　　十年前谈规模、品质、成本，我会非常告诉你你是有竞争力，五年前你谈成本品质规模，我告诉你你会被淘汰，今天谈你有创新力你也要被淘汰，因为今天更重要的是面向未来。今天年会用了新思维新未来，两三年前看中国经营报的年会主题词不是这个词。在今天来讲，我们一定有对所有的经营要素重新的构建，每一个经营要素今天都是要被调整的，十年前是规模竞争力要好，十年后的今天规模只是基础的条件不再是竞争的要素，十年前认为产品是非常关键的，十年后的今天告诉你数字更关键。很多经营基本要素都被重新的构建，对于组织来讲，对组织最大的要求也是要必须面对构建未来的能力，所以今年的书叫《激活组织》就是回答这个问题。

　　很多优秀的企业今天反而困难了，像IBM、巴非特前一阵的新闻是他放弃持有它，会看到非常多的大企业，像三星，这些是非常强大的企业，为什么今天都遇到了挑战，原因很简单，就是原来具有核心竞争力太强，这就类似于比尔盖茨很多年前说微软核心竞争力如果是原有它将会成为陷井，这就是今天挑战最大的地方，如果今天是原有的竞争力可能就是陷井我们会陷进去。我们做老师很痛苦，很不容易把很多东西总结出来我们发现它可能就会变成陷井，我们就得淘汰自己。这是要持续非常重要的要求，要重构整个经营和管理所有的东西，核心正如年会的主题必须有一个新的未来，必须拥有对未来把握的能力，而不仅仅是对经验的传承，这是基本的情况。

　　我个人在《激活组织》新书把顶一下了，今天获取持续成长，如果按照优秀企业的逻辑来讲，发现他们做了四件事：

　　第一、有增长型的思维惯性。我是比较强调这一点的，不仅仅是因为我本人做组织管理，而是因为我确确实实在最近五年陪同一些企业做大的转型。组织转型中遇到最大的挑战，不是战略、不是业务，其实是组织的思维惯性，这是最大的挑战。这些企业无论是亚马逊、华为、阿里巴巴、腾讯，这些企业最大的特点，他们不断的做新东西，很多大型的成熟企业比较多的是保持自己已有的经验，这两者之间就是很大的区别，一是非增长型的组织惯性，一个是增长型的组织惯性，一定是增长型的组织思维惯性才可以。

　　第二、文化性和自驱动变革的文化，自己批判自己的文化，这个更难。很多时候企业是需要肯定自己的成功，但是今天遇到的很重要的要求，要批判自己的成功反而做不断的变革。

　　第三、回归到市场的逻辑。

　　最后是能够管理不确定性。

　　主要讲一件事，怎么能够真正的变成自驱动的企业，我要回答这个问题。比如看华为，华为的增长是非常强劲的，现在不仅仅是中国的管理学者要研究它，全世界的管理学者都研究它，为什么它被这么多人关注，华为有一件东西是别人没有的，如果有机会去华为会发现，它不讲历史只讲未来，十几年前去华为我去看它的研发，发现讲的5G技术在十几年前、讲芯片、软件的接口一系列的储备和将要做的事情，那时候我们在用2G，我就说这个企业如果做手机肯定是很厉害的，那个时候我们并不知道它要做手机，今天华为手机影响力大家是知道的。

　　你到这个企业去交流最多听到的是对未来的想法，可是去其他的企业，同样是我研究的案例，一进去介绍的是它的历史，什么时候创立、里程碑是哪些、什么时间点做了什么，我就知道两个企业差异太大了。

　　有人问我想很高的增长怎么做，我说很简单，你去看未来不要看过去。这句话说起来容易做起来难，你得批判自己，得放到你的成功，要永远有危机意识，不可能有太好的自豪感，你把这些都拿掉有可能成为自驱动的企业。

　　现在估值、市值、价值都非常明确，最新的新闻这个总裁会排在世界第二富的人，原因是在于亚马逊今天的市值，也许财富是可以说明问题的，更重要的是回答了人类未来生活的基本方式。如果一个企业能够融合人类未来生活基本方式上讲，这个企业不太可能有不增长的情形出现。很多人问我，说陈老师我们到底怎么面对这个变化，我就回答一个问题，大家记住，我给生意下过一个定义，什么是生意?就是生活的意义就是生意，也就是说所有好的生意都是回答了生活意义，只要能够把生活的意义做到的生意一定是很好的生意，生意的本质就在此。如果你提供的产品、服务和商业模式是让大家觉得不方便不喜欢的，不能让生活品质和质量变得更好，我可以告诉各位不是你的对手淘汰你，而是生活本身淘汰了你。

　　我比较担心的是被生活淘汰，我们不是被对手和技术所淘汰，我也很紧张我自己，我是很传统的，我最喜欢上课的地方是学校，对着学生讲就可以了，也不要录音录像，我是比较喜欢的，但是实际上是刷脸的时代，我们最被淘汰不是我的同事而是网红，网红一定会把老师淘汰，因为他的受众太多了，他说面包是方的，面包就全变方了，我们怎么研究也没用，因为没有那么多的受众。我只好逼自己要不要开点线上课程，或者是理解一下，我现在还没做好准备。你要被挑战的东西很多，当我回到国发院的时候我发现它能够不断尝试新的东西，不论老师还是学生以及研究，这就是与时俱进的事情，回归到生活的本质含义上去。

　　这时候发现像亚马逊这样的企业为什么如此高的估值，就是未来的生活就是这样的，没人愿意买东西还要找收银员来结帐，你都不需要了，只要你来了就可以。

　　表面上看技术调整了很多企业，表面上看你的对手变得更加的强大使得你很紧张，今天帮你最简单的回归一下，跟技术和对手都无关，跟你对生活与时俱进有关，跟你对人最根本的需求有关，回到这个规律就没问题了，你要把自己所有的成功不成功的东西都要拿掉，不能够自我否定的变革你就是一个理念的巨人。

　　很多人讲变革讲的非常好，但是我发现他总是谈别人的变革，总是谈员工的变革、管理者的变革，很少讲自己，当他不能调整这个部分的时候，我们告诉各位已经没有办法真正的调整了，真正的调整一定是革自己的命，我相信两个最重要的东西，一个是一定要记住真正的变革不是讲外部的，一定是讲内部的，反复讲自驱动，内部最重要的变革，第二是一定要思考的不是变革别人，而是思考如何变革自己，这是非常非常关键的。

　　我们做研究的人，我是做组织管理研究的，在组织管理当中最核心的命题是四个，第一是个人如何服从目标，相信所有人都很关注、第二个人如何服从组织、第三组织如何应对变化、第四是组织如何在环境中生存。回答这四个问题答案是明确的，个人必须服从目标、个人必须服从组织，组织必须有弹性应对变化，组织必须在环境中寻找价值。

　　但是互联网来了，第一个人变得很强大，现在不是组织跟个人的话语权的问题，现在个人话语权也很强大，现在85、90后的员工随时辞职算不算任性?我说这不算任性而是正常，这个老板说这是正常的话我该怎么办?我说让组织变得他来一天都贡献价值，第二天走了也没问题，那就要问愿意不愿意以很短的时间建立信任，挑战在这里，能不能很短的时间跟员工建立信任，只有在信任下才可以创造价值，挑战就变了。更多人谈组织管理的时候是谈管控很难谈信任，你要改的是你自己，并不是其他的东西，以这个命题来讲这个概念。

　　人一定是流动的，人流动下如何让他发挥最大的价值，愿意不愿意从管控转向信任，可以不可以建立信任的文化。我跟大家讲真的变革真的是变自己，这是非常困难的，要变自己的时候到底怎么变呢?也很清楚，如果不转型有可能就灭亡，所有的企业都会被重新的定义。有一个很重要的东西，用未来决定现在，向死而生，我的师哥这么讲的，如果给中国企业给一句话，那就是向生而生!就是用未来决定现在，未来要做什么今天就做什么，未来有两件事已经很明晰了，比如未来一定会强调智能化，我就问在座的各位，今天既然来参加的是新未来新思考的年会，我给你的第一个话题，你跟智能化有多大的关联，北大国家发展研究院就要开始打通，有没有可能开设线上的课程，因为会更加的智能，必须要跟它关联，是不是有一天北大国发院的老师换一半是机器人，这是很有可能的，如果机器人来上了以后我们都被淘汰了，我就要问我的未来怎么办，所以我现在正在练习写诗歌，因为创意是无法智能化的，我要把未来的周期拉长，最近就在写诗歌，主要是写歌词，发现写歌词有可能得诺贝尔奖(笑)。

　　前几天上戈壁挑战赛，歌词就是我写的，现在我又准备去唱歌，也希望拿奖。

　　某种意义上如果用未来决定现在你发现你的路是宽的，如果只是走着自己的方向路是窄的。

　　我两个星期前去一个未来听他未来五年的战略，是一家做软件的公司，现在整个未来软件系统中一定会基于云计算，基于公共的服务、基于效率，所有的判断都是对的，我就肯定了这三个方向的判断。判断战略上只是个判断，战略要转化为商业模式，有两个最主要的方向，其中一个方向是如果设计的软件给各个公司用完了以后内部的管理成本会大幅度下降，内部的效率会大幅度提升，说这个软件方向就是未来的方向，讲了一堆理论。我最后把他基本上否掉了，你是提高整个公司管理效率也降低了管理成本，但是有一条没有想，你这一套系统下来员工每一天每一刻的动作都被记录，员工愿意吗?因为每一刻的动作都被记录确实效率提高了，没有任何动作是没有价值的，但是员工会喜欢吗?如果一套软件被使用者讨厌，他们会用尽办法告诉老板你选错了软件犯了巨大的错误，你的产品没有市场的能力。

　　为什么我们两者想的角度不同?这就是对未来的判断，真正的顾客价值到底在什么地方。是员工用了软件变得更加幸福，还是公司用了软件成本更低，两个角度价值感受不一样，如果员工用了这个软件幸福感更高，会想尽办法用的，我把他未来五年的战略因此而做了调整。

　　未来而决定现在，把自己放在未来角度去看这些问题，之所以做管理降低成本软件，是因为核心竞争力之前是在这里的，五年战略第二个问题是用现在的能力去进行延伸，而不是用未来的需求确定今天要做什么，这就是告诉你我们一定要做的事情。

　　转型最大的挑战是什么?是用自己的思维方式和经验来判断未来，你的对手其实是你自己，很多人说为什么总是讲这个，今天坦白告诉大家，我非常担心你是一个2017年6月7日的人，你的思维是在1997年6月7日，就像今天是高考，刚好40周年，如果没有高考绝对不会有我今天，今天早上发微信圈人生因知识改变命运，我一大早发这个微信出来。可是今天很多人讨论高考是不是合适，要不要取消?为什么讨论这个话题，就看你基于什么角度来讨论这个话题，作为一个普通的学生来讲，最公平的竞争就是高考，但是如果不是基于这个角度去讨论，基于你的思维有可能你认为它不公平，真正的问题是我们自己，同一件事一定是自己在决定，

　　很多人问我转型挑战是技术、对手、市场变化、顾客消费习惯改变吗?我说都不是，是你固有的经验和思维方式，因此大家要记住，对于今天的组织最大的资产是形成改变的希望，这是我离开新希望六合自己做的比较好的事情，这三天对新希望六合来说最好的是什么，我说改变成为了他们的习惯，这是最好的，一开始要调，所有人说别着急你至少花半年时间再来调整，我说不行，我一个月就调了，调完了以后你调了以后告诉我们可以不可以让我们运行一段时间再动，我说半年后再调，调到第五次他们问我什么时候可以不调了，我说没有不调这回事，第六次他们问我第七次什么时候开始调，他们问这句话我觉得没事了，因为他们觉得不调是不正常的。

　　你的组织拥有这个资产吗?你的组织是不是觉得改变和变化是最重要的，如果是这样的组织我就不担心大家，这种调整是所有人都愿意接受的，大家觉得不调是奇怪的事情，我认为你就是非常对的，这就是我们需要真正大家理解的核心概念，如果要成为自驱动的组织核心是得向自己挑战，这是我在新希望六合任期给经理人写第五封信的标题，那时候已经开始做深度的变革。我给大家写封信必须要向自己挑战，这是整体改变，是所有的东西都要改，我改了很多，只用三年的时间去改，前面是整体改的构成要素，从意图到价值重构到营利到自己的资源到最后的新业务，是要全部调出来，很多人做变革到底动什么，我说所有的东西都动，到了2015年整个管理层都调整，甚至整个结构都打碎全部重新来。上面的一排并不是最难的因为是外部，最难的是下面一排，是支持要素，是下面五样东西全部要变，第一是技能要变，我所去的公司，我们是个农业企业，整个技能都是农业领域，我们每年招大学生95%来源于农校，当我做转型做食品的时候我们连对市场讲话的能力都没有，只会跟养殖户讲话，我们无法跟消费者讲话，我跟人力资源部说，去招新员工，60%要来源于非农大学，我的同事说我们无法做，因为我们的薪资水平不够，他一堆的理由，我说你去想办法，如果没有60%的新员工来源于非农，知识技能条够就调整不过去，三年确实把这个改变了，现在新员工绝大部分来自于非农的学校。

　　很重要的部分是信息系统，信息系统最大的功能是形成共同的工作习惯，信息系统不是拿来做流程和审批，信息系统是拿来形成工作习惯的，如果能够用共同的工作习惯其实转型和调整是非常大的，组织平台、沟通系统、统一思想是支持系统要做的事情。我们有了对能力打造要求，完整把五大能力整个公司打造完，如果要做自驱动的企业，我的企业必须具备五个能力，对管理者的要求，管理者必须是变革领导者，对员工的要求，必须是对的我跟我价值观要一致，第三是对雇东的要求，第四是对组织的要求，把平台必须要打开，最后文化不能是固守的文化。

　　整个能力模型打造完我们可以做出根本性的改变，这种改变是能够真正的跟随到市场，能够真正跟随到市场的时候就可以成为驱动自我生长的组织，我就是要这个东西。今天一定要跟大家讲的意思，我们现在外部驱动变革的力量是足够大的，不是外部推动力不够而是内部的阻力太大，所以才要求一定是自我驱动的组织，当成为自我驱动的组织，才可以做得到根本性的改变，我下面谈七点，这七点中我是新书的一部分的核心内容：

　　第一、如果要成为一个驱动自我生长的组织，第一要做的工作是把自己现在的结构打破掉，打破内部平衡。现在很多企业内部太稳定了，一个特别稳定的内部结构是无法应对今天的变化。举例，你能不能让更多的人在公司内部得到平台，而不是仅有10%的人得到平台。习惯上核心管理岗位就占员工的10%，把这个平衡打破掉，可以不可以让百分之七八十的人都有机会，海尔做大了，六万人，每三个人就是一个组织单元，所以有两万的组织单元，会使得这么多人都有机会。你做不做得到，这是打破平衡。

　　第二、如果想成为自我驱动生长的组织，第二件事是文化必须调整，在文化上不能够简单的用原有的组织文化，必须要赋予一些新的东西，今天我看到非常多中国的企业文化是固守的，华为是不断的批判自己，把过去的东西扔掉。举个例子，能不能学会你不讲话让员工讲话，能不能每次开会的时候都是做一线业务的人发表意见，而是当官最大的发表意见，可以不可以做到。

　　第三、可以不可以设立新的激励，可以不可以做全新的激励，让真正做事情的人能够得到肯定。

　　第四、能不能建成一种全新的称之为授权体系，我自己认为组织管理中，大家一直犯的错误，认为人是需要培养的，我今天也给出个观点，人其实是不能培养的，人一定是打拼出来的，不给他放在岗位上他一定不会长起来，那就得授权。我一直在检讨，中国的家长和孩子长起来比较怪，主要的原因是家长太负责，孩子没机会得到授权，就会发现孩子无法真正成长起来，就要到大学里再学，再到单位里再培养，发现一个人30多岁还觉得他年轻，这是巨大的错误，人最有创造力的时候是20几岁，到30多岁是综合素质最高，40多岁基本让被淘汰的，我今天还站在这里还很奇怪的原因，一直没想通，可能是逆生长。这是一定要记住核心创造力是20几岁，所有综合能力爆发最快的是30岁，到40多岁最好是退到二线。

　　可以不可以授权，不做授权就长不起来。

　　第五、能不能设立全新的结构，所有的组织结构都是稳态的结构，可以不可以设立一个动态的结构。

　　第六、能不能跟更多人合作。

　　第七、领导者能不能改变自己的角色，我试一下所谓知识内容付费，上课收费看多少人愿意交钱，我们就尝试新东西，决定回答领导者新角色我们到底应该怎么办，其中一个核心领导者能不能成为被领导者，如果今天是领导者你不能成为被领导者，你就无法驱动这个组织增长，今天当领导者是很难的，以前当领导者真的可以当领导者，可以做决定，可以决定很多的东西，今天当领导者最大的挑战是什么?可以不可以成为团队一个成员能够成为被领导者。

　　自驱动的组织很大程度上是要经历这七个改变，如果不经历这七个改变不会成为自驱动的组织，不成为自驱动的组织你就更加的困难。我们也开始把所有的课程开始调向面对未来，会非常在意对国际视野的理解，同时要解决中国的问题，也会在意要学习理论同时也要解决现实的问题，会把这两者做出组合，目的是什么?目的是无论是从知识还是从组织还是从整个市场的概念中，其实都是要解决真正的成长性的问题，今天来讲这个话题，我的核心是想回答两个问题，第一个问题，一个自驱动的组织真正要解决的是什么?就是要变革自己，只有变革自己才能成为自驱动的组织。第二任何一个组织在今天都必须面对未来不是传承过去，如果要面对未来必须回归到未来基本规律中，我们看规律和市场的变化到底在什么地方。

　　我只是在回答这两个最基本的问题，我们也是必须去回答竞争力的问题，今天的竞争力跟以前不太一样地方，它是生长的概念，不再是能力的概念，也就是说之前讲竞争力的时候其实是个积累，积累了很多东西就会有竞争力，我给出最后的观点，今天的竞争力是生长无限可能性，当竞争力是具备无限可能性的时候，你就是一个具有竞争力的企业，如果仅仅积累到经验、积累出来的竞争力，我告诉各位你的竞争力就要被淘汰。

　　借助于会议的主题跟大家分享最后一句话：每一次的生长其实都在创造者未来，所以你的竞争力必须是动态、必须是生长、必须是面向未来的能力，如果可以具有这样的能力，我就不担心大家了，如果能够一起拥有这样的生长的力量，相信各位的企业也会拥有我最初提到的概念，可持续迅速发展，预祝各位一起生长，谢谢!