1.始终以顾客为中心。小米敢于在基层取消KPI，不是没有考核了，只是把考核权交给了客户，由客户来给你评价并决定你在企业的收益与未来。海底捞之所以产生如此大的服务生产力，创始人始终坚持授权、授权、再授权，将服务好客人的免单、打折、奉送，甚至于感动服务的创造权力都下放到一线。正所谓“让听得见炮声的地方来决策”，就是告诉我们：一切的组织和流程都是要围绕客户来展开，不要把我们的焦点误放在追求所谓内部极致上，否则就算是建了一堆的流程，搭了一个优化的组织，定了一套完美的制度，但就是不能改善，我们离客户也就会越来越远了。我跟一家装备制造企业这样建议：既然你的每一个订单都是个性化的，与其像现在这样所有的订单都按传统的职能式长链条运作，造成绝大多数订单最后都拖期。还不如变成扁平的项目制运作方式，为每一个订单赋予一个客户经理和内部团队，缩短与客户的链接，对客户的响应也就会变得更加及时和准确。

　　2.充分激发员工的主观能动性。体验过海底捞服务的人都会好奇，为什么他们的员工都像打了鸡血似的激情投入;知晓华为的人也都感到他们付出了不亚于任何人的努力。道理只有一个：以客户和经营为导向的公司，会从指令式告诉员工干什么转向激发员工主动干好的模式。几百人、几千人、几万人被激发出来，那是无穷的力量。所以，我们在灰度管理中有所不为的时候，我们更应该有所为：建立激发员工主观能动性的机制。海底捞“双手改变命运”的核心价值观与企业绩效机理，华为“工者有其股，让几万知识分子出身的员工持股”正是他们持续成长的动力。只要我们敢于相信员工的力量，激发他们，就会产生出你意想不到的结果。

　　3.不断强化核心能力建设。在同质化竞争越演越烈的今天，只有那些对客户重要而我们又能做的很好的，才能称之为核心能力，小米的用户参与、京东的极致半天送达、苹果的爱不释手、海底捞的变态式服务，都是围绕顾客的痛点在强化着各自品牌的核心竞争能力。一旦这个能力形成，竞争的门槛也就无形被提高，经营的优势也就被无限放大了。