HR的工作内容丰富，事务繁多，工作起来有声有色。但其实，HR工作中存在大量的浪费。浪费的比例在60%-90%,而且往往靠近90%的一端。

　　专业化管理的副作用

　　人力资源管理实践的一大现实，就是在建立了“专业”的人力资源管理体系之后，企业发现其发挥的实际效果与预期差距很大，甚至产生了一些“副作用”：

　　1. 企业建立了科学的考核体系，却发现“各扫门前雪”、“以邻为壑”不减反增。

　　2. 岗位评估、宽带设计……企业重新设计科学的薪酬体系，公司的相应支出上升，员工的满意度反而下降了。

　　3. 在“专业管理”阶段，人力资源管理工作看起来有声有色，但对企业实际的贡献寥寥。以培训为例，调查显示仅有10%左右的培训被转化到工作当中，而且这一比例数十年来一直非常稳定。其他人力资源模块也是难兄难弟。

　　案例一：丰田汽车如何实现超过8倍的效能提升

　　二战结束初期，美国汽车工业的人均效能是日本的8倍。没过多久，丰田汽车的效率就超过了美国。丰田生产方式的创始人大野耐一观察发现，生产过程中90%的活动是浪费的，仅仅有10%左右的活动真正创造价值。

　　因此，要提升效率，关键在于消除生产过程中存在的大量浪费。换句话说，如果减少10%的浪费，效能就可以翻倍。减少20%的浪费，效能就可以增加200%。

　　通过持续改善，丰田做到了。

　　Solution

　　HR工作也存在大量的浪费。好消息是，存在三个可以显著减少浪费的HR效能倍增的杠杆点。早在1954年，德鲁克在其经典之作《管理的实践》中就已经提出了明确的告诫，并给出了相应的对策建议。只要稍稍消除一些浪费，HR的效能就能倍增。

　　==1)有所不为==

　　很多企业的人事管理之所以毫无建树，主要原因之一，就是HR认为管理员工和工作是专家的事，而不是管理者的职责。

　　1990年代，盖洛普通过严谨的研究发现，影响员工敬业与否的首要因素，不是薪酬，不是发展空间，而是其直接主管。这一结论让很多企业大跌眼镜。

　　盖洛普的另一个建议被忽略了。研究者发现，企业试图让HR用专业工具取代管理者的做法非常普遍。虽然这种想法用心良苦，但效果却适得其反。

　　“免除经理们管理下属的职能，最终会使公司失去生气。健康的公司会在每个经理与员工之间建立牢固的纽带。如果经理在选拔员工上没有发言权，如果他不对员工当前的成功和未来的成长投资，那么，这种纽带就会枯萎。”

　　因而，盖洛普提出了中肯的建议：HR的工作要点是教会经理们使用专业工具，而不是用这些工具来取代经理。差之毫厘，谬以千里。

　　很多企业走向专业化管理的过程中，HR总是不自觉地越俎代庖，犯下上述错误。他们以直线经理“不专业”为名，将管理员工的责任揽到自己手中。

　　这是一种危害极大的浪费。对HR而言，最要紧的一点就是正确定位、有所不为。

　　在某个论坛上听到我的建议之后，一位HR总监表示愿意试试，当时他正在为部门经理对绩效考核的抱怨焦头烂额。仅仅半年之后我们再次遇到，他表示烦恼尽消。回到公司后，他将HR部门的注意力聚焦到部门经理的绩效评估和开发上来，原本复杂的部门内强制排序等统统取消，代之以通过员工敬业度调研监控部门经理的团队管理水平。调整之后，皆大欢喜。

　　==2)由内而外==

　　“‘我们的事业是什么’并非由生产者决定，而是由消费者来决定;不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此，要回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业。”

　　后来，管理大师、XY理论提出者麦格雷戈做出了更精辟的阐述。他认为职能部门与管理者之间就是专家与客户的关系，而为客户提供专业协助是个“微妙而复杂”的过程。

　　“最重要的一点(或许也是最难以理解的一点)在于：‘协助’应当由‘受助者’决定。比如，我们认为某项措施为‘有利于对方’，或是‘有利于整个组织的利益’，然而除非受助者本人也这样认为，否则该措施只能对他产生负面影响，而不可能发挥‘协助’的功效。”

　　案例二：从专业本身而非客户需求出发，也是一种极大的浪费。这会让HR的工作看起来更像是自娱自乐

　　某大型制造集团顺应潮流，将培训部门升级为企业大学。新招募的企业大学校长之前所在的企业，以班组管理闻名业内，在班组长能力训练方面具备丰富的经验。稍加比对，企业大学校长发现两家企业在班组管理方面差距巨大，一线班组长的能力提升是当务之急。

　　为了更好地推进这项工作，他聘请了一位外部顾问。在查阅大量的资料、借鉴优秀企业的实践经验基础上，双方设计了一套非常科学的系统培训方案，融入了先进的培训理念和方法。不料，在与各厂长进行培训方案沟通的时候，却遭到意外的冷遇。一位厂长更是提出了特别实在的问题：

　　“你们这个方案看起来好像不错。但是我跟你算一笔账：我这个厂每生产一台产品，公司给我二十五块六毛八。每天我能生产两千八百台，也就是有七万多块入帐。根据你们的方案，让班组长参加这个培训肯定会耽误我的生产。你们说说，我为什么要安排他们参加培训?”

　　企业大学校长和咨询顾问面面相觑。

　　如果企业大学校长读过德鲁克和麦格雷戈的忠告，他就会知道，如果没有得到“客户”的认可，再专业的方案，价值都趋近于零。

　　==3)关注产出==

　　很多专业人士自以为很有成就，实际上他们不过在帮忙打杂或磨亮石头罢了。

　　案例三：三个石匠的故事为很多人熟知，这个故事的出处是《管理的实践》

　　有人在一个工地看到三个石匠，就分别问他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。”

　　毫无疑问，第三个石匠是真正的管理者——他知道自己的目标是什么。第一个石匠知道他想从工作中得到什么，而且也在努力达到目标，但他不是个管理者。

　　“最麻烦的就是第二个石匠。”

　　读到这句话，仿佛可以看到德鲁克写到此处时，皱了皱眉，轻叹一口气。

　　麻烦之处在于，企业应该鼓励员工设定高的专业标准，但这种做法也会带来危险，员工容易把专业工作本身当成目的。现实中也的确如此，大多数的管理者都和第二位石匠一样，只关心自己的专业。因此德鲁克以一种嘲讽的口气说道：“很多工匠或专业人士，常常自以为有成就，其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。”

　　德鲁克的建议是，专业人士应当更关注对“企业最终成功的贡献”是什么，应该更关注产出和结果，而非专业活动。

　　这类浪费随处可见。招揽关键人才，前期花了很大力气，却因为没有做好融入阶段的管理，导致人才最终流失;开展培训项目，培训现场投大财力，却因为没有做好培训后的转化推动，导致培训没有效果……

　　再以素质模型为例，为何90%建立素质模型的公司，都没能把它很好地应用起来?其中最为重要的原因，就是HR沾沾自喜于素质模型的“专业”成果，而忽略了落地应用才是最终目的。

　　由于在建模阶段花费绝大部分精力，而在落地支持体系(结构化面试题库、培训发展资源体系、面向管理者的培训等)投入的资源太少，结果素质模型像花瓶一样，唯一价值是证明HR很专业。

　　这是最常见的浪费，常常因为没有走完那最后的一公里，让HR工作劳而无功，贡献趋近于零。

　　不妨静下心来，以德鲁克老先生的三点告诫，认真审视一下自己企业的人力资源管理实践。