你是否与不具备团队精神的人合作过?这些人有的过于将精力集中在完成自己分内的工作。有的当同项目的其他成员被催加班忙碌赶报告时，也不伸手帮忙。这样的同事不仅会让人感到沮丧，也会影响到整组的工作绩效。

　　在一个团队中，如果有一个成员做事拖拖拉拉、工作态度不端正，那么整个团队的士气和工作效率都会被拉低。巴布森学院管理学教授艾伦·科恩认为，“同事缺乏团队精神会带来很多负面结果”，“时间越长，就越糟糕，团队中的其他成员会愈发沮丧。”如何与这种人和睦共事?

　　不要急于下结论

　　科恩说，人们都急于分析其他人行为背后的原因，即使缺乏真凭实据。这是人类的天性。他解释，“这就是我们大脑工作的方式”。但这种天性不会带给我们正确的结果。

　　相反，在轻易认为某人做事懒惰、不守诚信之前，我们应该“做一点探究”。也许这个人的行为动机会让你大吃一惊：可能因家中急事导致工作分心;可能感受到了你所不知的工作压力;或者还没有找到最好的工作状态。科恩说，你要避免对这个人下定论，或者为他们的行为编造一个解释，尤其是如果想将他们的行为归因为不良动机。”

　　开始沟通

　　你可以向同事提一些友善的问题，心平气和地沟通，而不是指责他们。即使你不是一个团队的领导者，“你可以把这当成一个很好的实践领导力的机会”，戴维说。你可以问对方，“你有什么其他事得赶紧做”，或者“什么可以调动你的积极性”之类的问题。这将会让你从对方的视角出发，更为深入地去观察整件事。

　　邀请同事参与

　　如果其他团队成员避开接触没有团队精神的伙伴，问题会更加严重。因此，你可以带个头，与他们好好相处而不是一味地排斥。你可以约同事出去喝咖啡或吃午餐以便更好地了解他们，同时还可以带上几个同事促进凝聚力。这种互动越多，团队也就越和睦。科恩说：“理解一个人以后你就不会去憎恨他了。”

　　重温团队使命

　　有时，团队可以通过不配合的成员发现队伍中潜在的问题。这个不配合的团员扮演着“煤矿中的金丝雀”角色，通过他，可以发现团队正在丧失什么。科恩说，也许是团队本身存在问题，或者队员的任务分配不够明确。因此，可以借此机会深入了解团队及其理念，发掘实现目标的最佳方法。

　　明确这些有助于提高团队中每个人的使命感和工作效率。戴维说，“很多人参加团队会议只关注已经做过的事情和没有做过的事情，但绕过关于任务的预设问题，这往往会陷入困境，会后也许会产生诸如‘他没有这样做’的抱怨，使人沮丧和怨恨。”

　　责任到人

　　一旦对任务展开深入的探讨，可以趁热打铁将任务细分到每个人。“不要以为每个人都知道他们应该做什么”，科恩说。尤其是没有团队精神的员工很少或者根本就不知道他们该干什么。因此，你不用把他们放在焦点上，需要做的是弄清楚工作事项中是否歧义或混乱的地方，然后帮助同事明确职责与时限，这样，他们便可以更好地了解他们的工作。

　　找寻新的机遇

　　一个员工不会仅因为感到困惑而影响工作效率，还会认为被指派的工作没有意义且无聊。他们希望有更多的机会来提高自身技能。在这种情况下，“想想在这个团队里是否有一个更合适的职位安排这个员工”，戴维说。

　　这时就要求团队重新给他们安排工作，甚至可以非正式地让他们展示自己的才华或者传授给他们新技能。戴维表示，“每个人都有自己的专长或者能力。你将不时地发现，员工对团队的付出会随着他们责任的增加而增加。科恩说，“人们会因为不想让其他同事失望从而迅速进入状态，竭尽全力做得更好。”

　　注意事项

　　应该：

　　1.询问你的同事的兴趣爱好，分析其行为动机，以便更好地了解他们。

　　2.利用这个机会重新审视团队的目标理念。

　　3.寻找机会，根据缺乏合作精神的员工来完善团队设置。

　　不应该：

　　1.在没沟通之前轻易对某人下定论。

　　2.放任团队存在的问题。应该多互动，创造更好的团队凝聚力。

　　3.预设每个人都清楚知道自己的责任，而不是明确团队成员的角色，让他们知道自己被赋予的期望。

　　案例研究

　　案例1

　　解决问题的根本

　　从一开始，温蒂·帕特里克就看出她的委员会同事不是一个很好的团队成员。两人都在同一个志愿者团队，这个团队为无家可归者和处于危险中的妇女提供社区服务，但这个人“迟到，早退，几乎没有与其他团队成员互动，”温迪说。他的行为不仅令人不愉快，还拉低了整个团队的士气，而士气对于志愿者来说至关重要。

　　与其把这个人想得像个坏蛋，温迪决定调查他恶劣态度的根源，“我开始交谈，感谢他的参与，并询问他，我和其他人如何加强他与委员会工作的经验”。她惊奇地发现，这名同事不知道他要干什么，而且不敢问。“他陷入了困境却无能为力”，温迪说，“我们把他的无知误认为漠不关心。”

　　温迪带领这名同事了解一遍团队的工作内容，帮他知道他可以做哪些工作。很快，他就找到了一个最适合他的兴趣和经历的角色。“一夜之间，他变得友好又平易近人，”她说。

　　案例2

　　设置新的挑战

　　当戴夫·布鲁还是周末新闻主播时，还担任着美国广播公司下属的在西棕榈滩新闻节目总编辑，他会召集新闻编辑部的所有成员开例行会议来总结节目内容。负责处理每档广播节目技术规格的技术总监却不参加这些日常回顾会议。“不想参与的态度会让他与其他同事的关系僵持不下，”戴夫说。久而久之，他糟糕的态度和不上进“开始影响到其他同事。”

　　因此，戴夫决定向同事展示对团队努力做出贡献的重要性，“一改以往由我自己召开会议的风格，我让他主持会议。”戴夫想向他的同事表明只有每个人都为团队出力，这个团队才能优秀。作为会议负责人，这名技术总监必须分享自己关于节目的想法，征求其他人的意见，同时还要负责解决日常问题。这一策略奏效了。“随着他肩上的责任加重，他成长得越来越快”。显然，戴夫的同事需要挑战来激励他，让他明白团队合作的重要性。“之后他的变化简直惊人”，戴夫说。

　　这名同事开始有着更为出色的绩效。由于这一举措非常显效以至于戴夫“从那开始，一直让他主持在每周六晚上11点节目后的例行会议”。