当员工认真投入工作，同时也受到鼓舞，组织就能看见真正重要的突破。受到鼓舞的员工本身会更有生产力，另外也会鼓舞他们周遭的人加倍努力，以获得更大的成就。

　　我们与经济学人智库(Economist Intelligence Unit)合作进行的雇主问卷调查，发现接近半数的受访者表示，同意或非常同意他们的领导人应该要鼓舞人心，或是促使员工发挥干劲。更少的受访者表示，他们的领导人有培养出参与或认真投入的精神，并且以身作则示范企业的文化与价值观。

　　虽然人人都能成为鼓舞人心的领导人(因为这不是与生俱来，而是后天培养的能力)，但在大多数企业里，这样的领导人实在太少见。

　　为了解是什么让领导人能鼓舞人心，贝恩管理顾问公司(Bain & Company)推出一个新的研究计划，第一步就是对两千人进行问卷调查。结果令我们大吃一惊，原来光靠鼓舞人心还不够。只在乎绩效的领导人，可能会以组织不愿意承担的代价来达成绩效，同样的，那些只专注在鼓舞人心的领导人，可能会发现部属确实受到了激励，但平庸的成果使得激励的成效打了折扣。相反地，真正能鼓舞人心的领导人，能用独特的方式来结合自己的强项，以激励个人与团队承担大胆的任务，并让他们为结果负责。同时，这些领导人不靠命令和控制，而是通过赋予权力，来达成更高的绩效。

　　以下是有关领导人如何同时鼓舞人心，并取得卓越绩效的额外发现：

　　只需要一个真正“鼓舞人心”的特质

　　我们询问受访者，他们的同事有什么鼓舞自己的事情。这让我们获得一份内含33项特性的清单，这些特性能在四个领域帮助领导人：发展内在资源、连结其他人、设定基调、领导团队。

　　抗压性、自尊自重与乐观，让领导人发展内在资源;活力、谦逊与同理心，帮助领导人与他人建立连结;开放、无私与责任，帮忙设定基调;愿景、专注、服务与协助，可帮助他领导。我们发现，鼓舞人心的领导人有各种不同类型，这凸显出各组织必须找到能够激励自家组织的鼓舞人心领导人，因为没有一体适用的原型。这个发现的必然结果就是，只要专注在自己的强项，人人都能成为鼓舞人心的领导人。

　　虽然我们发现很多不同的特质都有助于领导人鼓舞人心，但我们也发现，只需要其中一个，就能让成为激励型领导人的机率加倍。

　　具体来说，你只要有一项特性的表现在同侪团体中居于前10%，就能让你成为鼓舞人心领导人的机率几乎提高一倍。然而，根据受访者的回复，有一个特质比其他特质都重要：集中心力(centeredness)。这是一种专注当下的状态，可让领导人面对压力时保持冷静、具有同理心、深度倾听，并活在当下。

　　关键强项必须配合组织创造价值的方式

　　有效领导不是放诸四海皆准的。为了达到优异绩效，企业需要的领导力特性，必须能反映组织独特的背景、策略、商业模式、企业文化，也就是公司独一无二的行为特色。为了在市场上获胜，所有企业都必须强调自己优于竞争对手的具体能力。

　　我们发现，这个道理同样适用于领导人：他们必定有突出的“刺”，不是非常圆融，这些“刺”必须与企业创造价值的方式有关。例如，靠营销胜过对手的组织，不太可能被长于成本管理的领导人鼓舞。有“刺”的领导人，极度重视他们公司竞争优势所凭借的具体能力，借此缔造卓越绩效。他们确保这些能力获得比其他能力更多的资源，多到不公平的地步，并给予关键人员所需的自由发挥空间，让他们持续表现优异。

　　如果希望员工采取不同的行动，你必须以身作则

　　即使很清楚自家企业的致胜行为特色，领导人也必须发展新的营运方式。我们发现，既能鼓舞人心、又能创造成效的领导人，会找出办法建设性地破坏既有行为，帮助员工摆脱会削弱文化的例行事务。

　　鼓舞人心的领导人会意识到，必须审慎挑选行动的时机，以便用可以鼓舞人心的方式来强化绩效。这些是最真实的领导关键时刻。我们最喜爱的几个经典例子包括：

　　1987年，保罗·奥尼尔(Paul O'Neill)成为美国铝业(Alcoa)CEO，他知道必须让公司专注于工作场所安全。他为了展现自己致力推动这个目标，于是要求所有安全事故都要在24小时内向他通报。结果，安全大幅改善，美铝的劳工受伤率甚至降到美国平均水准的5%。

　　霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)离开星巴克(Starbucks)近八年后，重回公司担任CEO。他发现，星巴克原本独一无二、以顾客为核心的咖啡体验，那时已沦为次要的角色，最受重视的是自动化与多元化，执行这两者是为了追求产量与成长。舒尔茨立刻改弦易辙，2008年2月26日，他甚至关闭全美7100家店三个钟头，只为了重新训练店员冲泡浓缩咖啡的技艺。在这个极具象征意义的行动中，他明确展示自己的意图，以及他认为如何才能让星巴克再次伟大。

　　艾伦·穆拉利(Alan Mulally)在2006年进入福特，帮助这家车厂转危为安。他采取大胆的行动，改变公司的营运方式。其中一个极受瞩目的时刻，是他赞扬马克·菲尔兹(Mark Fields)在一场高阶主管会议中承认一项失败。这在福特几乎是前所未闻的，也为福特新企业文化所需的开放与诚实沟通定调。菲尔兹最终成为穆拉利的继任者。

　　上述这些例子，只是以出色表现和鼓舞人心闻名的领导人采取的单一行动，但这提供了一扇窗，让我们一窥激励型领导人的样貌。

　　我们某位客户曾引用东方哲学的见解说道：“如果想改变存在的方式，就必须改变做事的方式。”这句话对我们来说有如当头棒喝，而且这个观点很符合我们从研究中学到的教训。领导人唯有用不同的方式做事，才能有所改变。他们越是经常展现不同的新行为，就越快能成为新型的领导人，也就是鼓舞人心的领导人。我们知道，个人的激励，能够激发员工自愿投入更多精力，而这对充分利用“人力资本”这个最稀有的资源来说，是极为重要的。