当史蒂芬·汤克(Stefan H. Thomke)教授在课堂上讲授这家玩具界标志性公司的最新案例时，他拿出了一些乐高八孔嵌钉积木，请学生们计算一共可以摆出多少种不同的造型组合。汤克教授的乐高情结可以追溯到他的童年——作为一个在德国长大的孩子，他曾参加过一次乐高玩具大赛。长大之后，他却更热衷于研究这一块块积木背后的商业行为。“在编写过许多商业案例后，直觉会告诉你这样的企业或许真的很伟大，”他说道。

　　乐高的商业案例由哈佛商学院威廉姆·巴克莱·哈丁工商管理教席教授史蒂芬·汤克，与哈佛商学院布鲁斯·劳纳工商管理教席教授扬·里夫金(Jan W. Rivkin )以及哈佛商学院欧洲研究中心副主任丹尼拉·贝尔斯多佛(Daniela Beyersdorfer)共同编写完成。

　　作为全球最赚钱的玩具公司之一，乐高公司(LEGO)诠释了一家默默无闻的企业如何变得风靡全球，错误的决策如何使公司濒临破产，扭亏尝试为何首次失败却在第二次获得成功。汤克教授说，在案例编写过程中，乐高公司的高管们给予了鼎力支持。“我们可以与公司的任何人交谈。他们希望能够把企业故事如实地告诉大家，不论好坏。”

　　始于起点

　　案例编写期间，作者们还参观了一个位于丹麦小镇比隆的木材加工车间。1916年，乐高就是从这里起步。当时还是一名木匠的奥勒·柯克·克里斯汀森(Ole Kirk Kristiansen)把他所经营的建筑与家具业务改成了木质玩具制作。他用丹麦语中表示“玩得快乐”的单词命名他的新公司(这个单词在拉丁语中意为“拼装”)。他的座右铭“锐意进取，只求最好”后来被刻在一块木牌上，并悬挂于生产车间里。这些玩得快乐的主题与优质的产品都是未来一代又一代乐高玩具制造公司掌门人的创业基石和试金石。

　　哥特弗雷德·柯克·克里斯汀森(Godtfred Kirk Kristiansen)是乐高公司的第二代掌门人，12岁开始便随他父亲一起工作。从哥特弗雷德的任期开始，乐高积木逐渐风靡全球，受到世界各地孩子们与大人们的喜爱。他把乐高视为一种独特，耐玩又简单的产品，一个能够为人们提供无尽创意乐趣的系统。他制订了一份产品特性清单，其中包括了“耐玩”和“精益求精”等，并把这份清单分发给了公司里的每一个人。

　　与他的父亲一样，哥特弗雷德十分注重业务经营的方方面面。例如，他会把自己在材料科学与生产技术方面的专业知识运用到积木制造过程中。正是由于采用了如此精确的规格尺寸，那些在他亲自监管下制造出来的积木甚至可以与今天的乐高相互通用。哥特弗雷德的严谨作风直接影响了产品利润率：他一直都倡导缓慢但稳定的增长。因此，每个新产品都要花上好几年才能上市。比如，在经过了长达十年的决策过程之后，环保塑料积木才出现在乐高玩具系列中。而这个想法来自于哥特弗雷德的儿子、乐高公司的第三代掌门人，伊尔德(Kjeld)。

　　从上之下分别为奥勒、哥特弗雷德和伊尔德祖孙三代。

　　这种缓慢的前进速度很适合乐高公司，公司创始人的孙子也是这么做的。在伊尔德的管理下，当时乐高产品的需求居高不下，公司高管们甚至开始讨论如何减缓销售。

　　体系巨震

　　上世纪90年代初期，全球玩具市场发生了翻天覆地的变化。大卖场式的玩具折扣店席卷了夫妻老婆店，并且大幅打压玩具价格。与此同时，出生率不断下滑，孩子们玩的时间更少了，那些不能提供即时快感的玩具也不再能引起他们的兴趣。“在这些变化之下，我们未能充分发挥自己的优势，”现任乐高公司CEO约恩·维格·克努斯道普(Jrgen Vig Knudstorp)观察到。

　　同时，乐高集团内也发生了严重的人员变化。伊尔德在1993年患上了严重疾病，停工一年回归公司后，任命了一个5人的管理团队辅佐他经营公司业务。整个集团主要专注于推动业务增长。当一份基准研究报告显示乐高公司已经与迪士尼这样的行业巨头一样全球齐名时，公司经营团队开始大量炮制新产品和新创意，挖掘品牌潜在价值。他们甚至建立了乐高品牌的童装系列。此外，乐高集团的一个业务部因涉嫌非法推销书籍，电影和电视创意而受到指控。乐高拼装玩具系列也由于增加了许多独特的积木零件而变得越来越复杂。

　　当打着乐高品牌旗号的产品数量不断增加，其销售却停滞不前。1998年，公司首次出现了财政赤字。“他们的营收增长在放缓，但成本却在不断上升，因此他们开始亏损，”汤克教授说道。

　　于是，他们请来了丹麦扭亏为盈的专家波尔·普罗曼(Poul Plougmann)对乐高公司进行重组，希望他一扫财政颓势。“他来到了公司，然后……便开始照本宣科式的改革，”汤克教授说道。“他辞退了一些员工，优化了一些流程，同时让公司走全球化之路。”但是，财政状况却每况愈下。“他基本上就是按照企业扭亏经营的常规套路实施改革的，但是它们却不怎么奏效。”

　　一个持续的问题在于：公司产品变得越来越复杂，这让它的发展变得举步维艰。增添更多的积木数量使产品的组装，销售的预测以及库存的管理都变得越来越困难。基于不同的产品系列，其库存要么过多，要么过少，补充库存则需要几个月的时间。

　　“复杂性增加所引起的乘数效应贯穿了整条供应链，”汤克教授说道。

　　如今的乐高集团已经离半个世纪前它自己建立的核心价值观越来越远了。这个玩具制造商发现自己亟需改变现状，扭亏为盈。

　　家族外人

　　2004年，伊尔德将35岁的约恩·克努斯道普从战略发展总监提拔为公司的首席执行官，并于同年退休。

　　与普罗曼一样，约恩·克努斯道普与公司没有任何家族关系。但与普罗曼所不同的是，他扭亏经营的举措取得了成功。克努斯道普所采取的谨慎现金管理，关注核心产品以及减低产品复杂性的减速发展战略是获得成功的重要因素。该战略重新建立起与客户之间的密切联系，他们中的很多人把最爱的乐高玩具传给了子女，同时自己仍然对乐高玩具情有独钟。“当约恩成为公司CEO之后的其中一个想法便是，他必须重新建立与忠实乐高玩家社区的联系，这是公司最强大资产之一，”汤克教授说道。“这宣告了乐高的强势回归。”

　　克努斯道普想方设法地定义公司的核心业务。“如何发展公司业务的核心与如何尝试核心业务之外的可能性之间应达到一种平衡，”汤克教授解释道。

　　克努斯道普深信，创新是公司发展的重要核心，但是他同样看到过没有约束的自由创新所带来的后果。因此，新产品设计必须来源于市场调查，用户反馈，以及这些新玩具是否符合由乐高公司鼻祖们提出的集品质与创意于一身的愿景。尽管员工的创新受到了种种限制，但这样的约束反而让他们干得更出色。

　　克努斯道普颇为推崇对创新过程进行控制，从而降低整体业务的复杂性。在供应链方面，他废除了普罗曼时期增添的许多独特的积木零件，并且最终决定收回积木生产外包，从而确保品控。

　　最后，克努斯道普对公司管理团队进行了大换血，开除了7名生产制造高管中的5名，并为该团队任命了新的领导。除此之外，他还聘请了一名心理分析专家，教管理团队如何辨别哪些是理性的决策，哪些是感性的决策。

　　持续平衡

　　事实证明，乐高玩具值得借鉴一生。当积木玩具教会孩子们建筑与创造力的基本原理时，公司长达近百年的管理变革也给所有经营者们上了重要的一课。“管理可持续增长同时也相当于管理一个平衡的商业体系，”汤克教授说道。“产品的复杂性值得密切留意。”

　　控制复杂性，明确业务核心以及广泛社区的参与性拯救了乐高集团。尽管克努斯道普并不来自于克里斯汀森家族，但是他的管理风格和商业思想几乎完全继承并延续了乐高公司创始者们的理念。锐意进取，只求最好，无论过去还是现在。