2016年中级商业经济师考试重点：供应商管理

一、竞争对手关系

传统的供应商与制造商关系往往是一种纯粹的交易关系、甚至敌对关系，双方不存在信任。有如下特点：一是制造商拥有众多的供应商，订单比较分散，以价格为主要指标选择供应商并在各供应商之间分配订单大小，而且每年苛刻的降价要求都需要供应商自己完成，制造商不提供帮助。二是一般合同期限比较短(在2年左右)，而且合同内容极为繁琐，这样使得制造商的话语权增强并能使其频繁更换供应商。三是双方缺乏有效的沟通，对各自的信息比较保密。

二、长期合作伙伴关系

萌芽于20世纪70年代的日本的汽车工业。高层次的合作关系。

同供应商建立长期合作伙伴关系是企业与供应商之间达成高层次的合作关系，在相互信任的基础上，由双方为着共同的、明确的目标而建立起来的一种长期的、相互依存的合作关系。

企业通过与供应商建立长期合作伙伴关系，可以缩短供应商的供货周期，提高供货的灵活性;降低库存水平，降低管理费用，加快资金周转，提高供应商品质量;改善订单处理过程，提高需求准确度，与供应商共享管理经验、技术与革新成果，推动整个管理水平的提高。

企业同供应商建立长期合作伙伴关系，会受到很多的因素制约。如企业高层领导的态度、自身的管理水平的能力、供应商的管理水平的能力、市场机会、知识产权等。

我们以红酒流通企业为例。假如你是一家红酒零售商，你需要向你的供应商：红酒批发商进货，然后销售给消费者。批发商再向厂商订货，销售给你。在这样一个流程和关系中，首先，你根据自己对市场的判断，会下订单给批发商，然后批发商下订单给生产商。因为红酒的生产和运输都需要一定的时限，比如需要2个月。所以你需要提前2个月下订单，供应商汇总之后，向生产商订单。

如果有一个月，市场的需求大大超过了你的估计，那么，你面临的情况就是脱销。如果市场需求低于你的估计，你的库存会加大。

但是，通过与你的供应商建立长期合作伙伴关系，通过双方的需求和库存信息共享，那么，供应商会根据你的需求和库存进行适当的动态调整，保证及时供货，减少供货周期，同时尽可能的减少库存，减少你的资金占用，提高资金周转。同时，双方的合作关系使得你可以将自己对市场需求的信息转移给供应商，他可以根据终端消费者的需求来设计产品，提供供应品的质量等等。

那么，这个例子形象的说明了长期合作关系的重要性，以及其给商品流通企业带来的好处。

三、交易关系不同的供应商

(一)公开竞价型的供应商(招标)

1.概念：公开竞价型的供应商是指采购商将所需采购商品公开向若干个供应商提出采购计划，各供应商根据自身情况进行竞价，采购商根据供应商的竞价情况，选择其中价格较低、质量较好的供应商作为该项采购计划的供应商，这类供应商称之为公开竞价型的供应商。

2.特点：采购商与供应商之间是一种短期合作的关系 ，在供大于求的市场中，采购商处于有利地位，采用公开竞价选择供应商，对商品质量和价格有较大的选择余地，是采购商降低成本的途径之一。

(二)网络型的供应商(建立了一个供应商的资料库，根据自己不同的需要，从中选择适合的)

1.概念：网络型供应商是指采购商通过与众多供应商的长期交易，将在商品质量、价格、交货时间、售后服务等方面比较优秀的供应商组成供应商网络，采购商的采购活动只限于在供应商网络中进行。供应商网络的实质就是采购商的资源市场，采购商可以对不同商品组建不同的供应商网络。

2.特点：采购商与供应商之间的交易关系是一种长期合作关系，但是，在这种供应商网络中，对供应商采取优胜劣汰的机制，实行定期评估、筛选，可淘汰较差的供应商，同时吸收较优秀的供应商。

(三)供应链管理型的供应商

1.概念供应链管理型的供应商是指采购商与供应商处在同一供应链中，通过信息共享，采购商可以适时传递自己的需求信息，供应商根据这些信息，将采购商所需商品，按时、按质、按量地送到采购商手中。

2.特点：采购商与供应商之间的关系是一种战略合作伙伴关系。由于它们处在同一供应链中，所以它们之间的关系比较牢固和稳定。

四、关系紧密程度不同的供应商

(一)短期交易型

1.概念：短期交易型的供应商是指采购商和供应商之间的关系是简单的交易关系。双方的交易仅停留在短期交易合同上，各自所关注的是如何谈判，如何提高自己的谈判技巧，而不是如何改善自己的工作，使双方都获利。供应商根据交易的要求，提供标准化的商品和服务，以保证每一笔交易的信誉，当交易完成后，双方关系也就终止了。

2.特点：采购商与供应商之间只有供销人员联系，其他部门的人员一般不参加双方的业务活动。

(二)长期伙伴型

1.概念：长期伙伴型的供应商是指采购商和供应商之间的关系是一种长期合作关系。双方的工作重点是从长远利益出发，相互配合，不断改进商品质量与服务，共同降低成本，提高双方的竞争力。

2.特点：采购商与供应商的合作范围不仅是供销部门，而且涉及多个部门。

(三)渗透型

1.概念：渗透型的供应商是指在长期伙伴型供应商的基础上发展起来的。其指导思想是把对方看成为自己的一部分，因此，双方相互关心的程度大大提高了。为了能够参与到对方的业务活动，有时会在产权关系上采取适当措施，如互相投资、参股等，以保证双方利益的分享。在组织上也会采取措施，保证双方派员加入对方的有关业务活动。

2.特点：采购商和供应商之间相互了解加深。供应商可以了解自己的商品在对方的生产经营中起到什么作用，如何起作用，容易发现改进商品的方向;采购商可以了解供应商是如何组织生产和供应的，也可以提出改进供货的意见和要求。

(四)联盟型

1.概念：是指采购商和供应商之间的关系是一种结盟关系。它们为了共同的市场利益而结成联盟，供应商需要与采购商共同研究，如何满足其需要，为了满足这种需要，供应商可能对原商品设计进行重新思考，重新设计，这样在供应商与采购商之间就建立了一种长期依存的关系。

2.特点：采购商与供应商之间的关系要服从供应链的管理。联盟型的供应商关系是从供应链角度提出的，采购商和供应商都处在某一条供应链中，都是该供应链的成员，双方维持关系的要求更高了，由于在供应链中的成员增加，相互之间关系处理的难度也增加了。因此，需要处于供应链核心地位的企业(或公司)出面协调成员之间的关系，这个企业称为供应链核心企业。

五、互视对方重要性不同的供应商

(一)重点商业型的供应商

重点商业型的供应商是供应商认为采购商的采购业务对他们来说无关紧要，而采购商认为该供应商对自己的采购业务是很重要的。这样的供应商是采购商需要注意的重点商业型的供应商。

(二)伙伴型的供应商

伙伴型的供应商是供应商认为采购商的采购业务对他们来说很重要，采购商也认为该供应商对自己的采购业务很重要。这样的供应商是采购商的合作伙伴，称为伙伴型的供应商。

(三)商业型

商业型的供应商是供应商认为采购商的采购业务对他们来说不是很重要的采购业务，采购商认为该供应商对自己的采购业务也不是很重要。这样的供应商对采购商来说，可以很方便地选择更换。那么，这些采购业务所对应的供应商就是商业型的供应商。

(四)优先型的供应商是供应商认为采购商的采购业务对他们来说是很重要的采购业务，而采购商认为该供应商对自己的采购业务并不十分重要。这样的供应商对采购商来说，无疑是十分有利的，是优先选择的供应商，故称优先型的供应商。

六、关系层次不同的供应商

根据“供应商关系谱”法，可将供应商分为：触手可及、需持续接触、运作相互关系、共担风险和协同发展的供应商五个不同层次，以及不可接受的供应商和可以接受的潜在供应商。

供应商关系 层次类型处理该类供应商关系的方式

1触手可及的供应商现货买进的方式

2需持续接触的供应商竞价的方式

3运作相互关系的供应商可考虑采取长期合作的方式

4共担风险的供应商采取签订合同固定双方长期合作关系的方式

5协同发展的供应商供应链成员之间结成的长期战略伙伴关系的方式

不可接受的供应商没有关系

可接受的潜在供应商目前没有关系，将来可能建立关系

(一)触手可及的供应商

触手可及的供应商属于第一层次。采购商因为采购商品的价值低，对本单位显得不很重要，因而无需与供应商的关系搞得很紧密，只要供应商与采购商能合理交易即可。处理同这类供应商的关系，可采取现买进的方式。

(二)需持续接触的供应商

需持续接触的供应商属于第二层次。采购商对市场上的供应商保持持续接触，要了解各供应商所供商品的质量、价格以及价格的发展趋势等情况。以便在市场上采购到质量适宜、价格又低的商品。处理同这类供应商的关系，可采取竞价的方式。

(三)运作相互关系的供应商

运作相互关系的供应商属于第三层次。采购商选定了这类供应商后，双方应以坦诚的态度，在合作过程中改进供应，降低成本。通常这类供应商提供的商品，对采购商来说是比较重要的，但是，供应商并不是唯一的，采购商有替代的供应商可选择。处理同这类供应商的关系，可考虑采取长期合作的方式。

(四)共担风险的供应商

共担风险的供应商属于第四层次。采购商与供应商通过一段时间的合作，相互之间都感到合作比较满意，双方声色有加强合作的愿望。处理同这类供应商的关系，采取签订合同的目标，要达到这个目标，双方必须协同发展。供应商主动参与到采购商的生产经营活动中，了解所供商品在采购商的生产经营中的地位和作用，以便更好地做好供货工作。采购商也可依赖供应商所供商品的优势来提高自己的竞争力。处理同这类供应商的关系，是供应链成员之间结成的长期战略合作关系的方式。

不可接受的供应商和可以接受的潜在供应商，因与采购商没有关系或还没有建立关系，所以未列入层次之中。

七、不同的供应商

生产经营规模和经营品种不同的供应商

根据供应商的生产经营规模和经营品种不同，可将供应商划分为：专家级、行业领袖、低量无规模和量小品种多的供应商。

(一)专家级的供应商

专家级的供应商是生产经营规模大，而经营商品品种相对少的供应商。这类供应商的经验丰富，技术成熟，其目标是通过竞争来占领和扩大市场。

(二)行业领袖的供应商

行业领袖的供应商是生产经营规模大，经营商品品种多的供应商。这类供应商的财务状况比较好，其目标是立足本地、本国市场，积极拓展国际市场。

(三)低量无规模的供应商

低量无规模的供应商是生产经营规模小，且经营商品品种也少的供应商。这类供应商的生产经营比较灵活，但增长潜力有限，其目标是定位于本地市场。

(四)量小品种多的供应商

量小品种多的供应商生产经营规模小，但经营商品品种比较多。这类供应商的财务状况不是很好，但是有潜力，其目标是靠品种齐全在竞争中取胜。

重点和普通供应商

依据80/20法则，可将供应商划分为：重点供应商和普通供应商。

(一)重点供应商

重点供应商是指占采购商的采购金额80%左右的那些供应商，而这些供应商的数量只占采购商的供应商总数的20%左右。

(二)普通供应商

普通供应商是指供应商提供的商品的金额只占采购商的采购总金额20%左右，而供应商的数量却占采购商的供应商总数的80%左右的那些供应商。

八、选择与评审供应商

选择供应商的标准

(一)选择短期供应商的标准

1.商品质量合适：商品质量要符合采购商的生产经营要求。不能提高也不能降低商品质量要求。

2.商品总成本低

(1)价格：价格要与质量、交货时间、运输距离等因素联系起来，综合评价。

(2)费用：采购费用、运输费用和仓储费用。

3.交付及时：交付及时、信誉高的供应商是采购商选择的对象。

4.整体服务水平高

(1)处理订单的速度和准确性

(2)问题处理的速度

(3)提供技术咨询和服务

(4)代办运输和送货服务

(二)选择长期供应商的标准

除了上述短期供应商的标准外，还应包括：长期稳定地供货、生产能力的扩展、长期合作的意愿、财务状况、内部组织与管理、员工状况等。

1.各项标准

(1)长期稳定的供货;(2)生产能力的扩展;(3)长期合作的意愿;(4)财务状况;(5)内部组织与管理状况;(6)员工状况。

2.对于商品质量、总成本、交付及时等有新的要求。

(1)商品质量：从事后质量控制到事前质量考察

(2)总成本：过去评价总成本时，注重价格和费用，评价的内容较少。现在还要考虑所购商品进货和使用过程中的发生的所有费用。总成本应包括：取得成本、作业成本和运转成本等。

①取得成本：开发成本(如寻求、查访、评选供应商的支出和订单处理费用等);采购商品价格(即购入商品的成本);运输成本(如果从国外采购，供应商以FOB离岸价格报价，采购商除了支付运费外，还需要支付保险费);检验成本(即对商品检验时支付的费用)。

②作业成本：仓储成本(租用仓库的租金、自有仓库的管理人员工资、仓储设备的折旧等);操作成本(如装卸、搬运的费用等)。

③运转成本：维修费和能耗。

(3)交付及时：过去评价交付及时的指标是合同完成率，即看供应商是否按合同规定的交货期限交货，而合同中所定的交货期限是某月交货，或某季度交货。现在评价交付及时的标准是要看供应商是否能按采购商的要求准时交货，采购商什么时间要货，要多少货，供应商都能按时、按量交货。

选择供应商的方法

(一)直观判断法

直观判断法是指通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商。主观性较强的判断方法，主要是凭采购人员的经验做好判断，或决策者倾听采购人员的意见作出的判断来选择供应商。

主要依靠获得供应商的资料的正确和齐全，以及决策者的分析判断能力。优点是简单、快速、方便。缺点是缺乏科学性。常用于选择非主要商品的供应商。

(二)评分法

评分法是指依据选择供应商的有关标准列出各项指标，按供应商在各项指标中表现的优劣、分别对各供应商进行评分，得分最高的就是被选中的供应商。

(三)加权综合评价分法

加权综合评分法是对选择供应商的标准(如商品质量、价格、交付及时等)规定加权的分数，根据以往交易的统计资料，分别计算各供应商的得分，得分最高的为选中的供应商。

(四)采购成本比较法

采购成本比较法是在商品质量和交付及时均能满足采购商要求的情况下，采购商选择供应商主要看采购成本高低。采购成本包括：采购商品的货款、采购费用、运输费用等各项支出。

(五)招标方法

当采购商所采购的商品数量大，供应市场竞争激烈时，可采用招标方法来选择供应商。

招标方法：采购商提出招标文件、供应商填写、承诺之后，就形成了投标文件。最后，由采购商决标，与提出最有利于采购商的供应商签订协议。

招标方法可以是公开招标，也可以是选择性招标。公开招标是对供应商没有限制，发布招标公告。选择性招标不登广告，或指定某些供应商参与投标，或只邀请少数供应商各自报价和分别议标，或保留某些部分分给他国供应商投标。

招标方法的优点：竞争性强，能在比较广泛的范围内选择供应商，以获得供应条件有利的、价格便宜而适用的商品。

缺点：手续繁杂、时间长、采购灵活性差等。

(六)协商选择方法

先从众多供应商中选择出几个供应条件比较好的供应商，分别同它们协商，然后再选择比较合适的供应商。

与招标相比，优点是：双方可以充分协商，在商品质量、交付及时、售后服务等方面比较有保证，其缺点是：由于选择范围有限，所选择的供应商，不一定能供应条件最有利的、价格最便宜而适用的商品。

协商选择方法适用于采购商的采购时间紧迫，供应商较少，竞争不激烈，采购商品的规格和技术条件比较复杂时等情况。

选择供应商的程序

(一)成立评审组织机构

选择供应商不是采购人员一个人决定的，因为可能涉及到很多技术、财务、物流等问题，因此，需要很多部门派人参加评审小组。

(二)确定候选供应商名单

有采购部门提出，或通过供应商信息库、互联网、行业性杂志等媒介渠道中确定候选供应商名单。每一种商品的候选供应商数量应不少于三家。

(三)确定评审的主要指标

对不同商品的供应商，评审标准也应有所不同。最基本的指标就是前面介绍的选择供应商的标准。考虑到对不同商品的不同要求，对各项指标的权重也有所不同。有的对质量要求高，有的对质量要求低。有的对价格要求苛刻，有的更关注服务等。

(四)综合评分并确定初选合格供应商

如果存在某一供应商在所有指标方面都优于其他供应商，那么毫无疑问，就是他了。但事实是，往往很多供应商在各项指标上互有高低，就需要进行综合评分了。

(五)合格供应商供货情况的跟踪

对供应商的评审是一个动态的、长期的过程。

评审供应商的绩效

(一)评审供应商绩效的基本原则

1.持续进行。

2.实行淘汰制。

3.客观、公正。

(二)评审供应商绩效的指标体系

评审供应商绩效的指标体系有四大类：质量指标;供应指标;经济指标;支持、配合与服务指标。

1.质量指标(基本指标)

(1)供货批次合格率=(合格供货批次÷供货总批次)×100%

(2)供货抽检缺陷率=(抽检缺陷数量÷抽检样品总数)×100%

(3)供货在线报废率=(供货总报废数÷供货总数)×100%

(4)供货免检率=(免检商品的种类数÷供货商品总种类数)×100%

2.供应指标

(1)准时交货率=(按时按量交货的实际批次÷订单确认的交货总批次)×100%

(2)交货周期(开出订单到收到货之间的时间长度)，是评审供应商交货时间长短的指标。常以天为单位。

(3)供应商的订单变化接受率。

在计算时，先计算本企业的订单变化率，再计算供应商的订单变化接受率。

本企业的订单变化率=(增加或减少订单的交货数量÷原定订单的交货数量)×100%

供应商的订单变化接受率=(供应商接受的增加或减少订单的交货数量÷本企业提出的增加或减少订单的交货数量)×100%

3.经济指标

是评审供应商的商品价格与成本等相联系的指标。包括：价格水平;报价情况(是否客观、具体、透明、及时);分享成果(降低商品成本后，是否降价);付款条件。

4.支持、配合与服务指标

包括：对定单、质量投诉的反应;沟通、合作态度;共同改进;售后服务;参与开发;其他支持。